社会义务（最低要求） （4）社会责任与社会响应的区别：社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。 社会响应的拥护者们用以市场为导向的实际行动取代了哲学空谈。他们将之视为比社会责任更具体、更可行的目标。具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨从长远来看什么对社会有益，也不对行为的道德与否作出评价和判断，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况做出反应。 社会责任 社会响应 道德 实际 结果 手段 义务 响应 长期决策 短期决策 3、社会责任与经济绩效：（1）企业承担社会责任产生的影响：影响以下两点：1社会绩效。作用是明显的，无异议。2经济绩效。这是争议的焦点。从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变化；但从长期的经济绩效看，社会责任与经济绩效成正比。（2）企业承担社会责任带来的利益：1树立企业良好的形象2培养目标明确且讲奉献的员工队伍3得到政府和社会的更多支持由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成本。故从长远看，企业承担社会责任能带来良好的长期经济绩效。 二、以价值为基础的管理
1、共享价值观的含义与作用：（1）共享价值观的含义：共享价值观
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是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么以及信奉什么，它影响着组织的运营方式和员工的行为方式。当然，它也影响着组织所承担的社会责任。（2）共享价值观的作用：1指导管理者的决策和行动2塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望3影响市场营销的成效4在组织中建立团队精神。
2、建立共享价值观的途径：(1)公司全员参与(2)允许各部门或单位适当调整价值观.(3)预期并接受雇员的抵制(4)实践这些自己亲自参与建立的价值观. 三、管理的绿色化
1、管理绿色化的内涵：绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。
2、组织走向绿色化的途径：（1）法律（或浅绿色）方式：在法律（或浅绿色）方式中，组织仅仅是实现了法律的要求，表现出极少的环境敏感度。它们愿意遵守法律法规以及规章制度，没有卷入法律诉讼，它们甚至可能尝试利用法律保护自身的利益。这种方式恰好是对社会义务的描述。（2）市场方式：在市场方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。（3）利益相关群体方式：在利益相关群体方式中，组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。市场方式和利益相关群体方式正好是对社会响应的描述。（4）活动家（或深绿色）方式：在活动家（或深绿色）方式中，组织在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其
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分地描述了社会责任。 四、管理道德
1、道德的含义：道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。 2、影响管理道德的因素：（1）道德发展阶段：道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。1前习俗：一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。2习俗：当道德处于习俗水平时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期待之中。3原则：在原则水平上，个人作出明确的努力，拜托他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。 人们以前后衔接的方式通过六个阶段。不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上。大部分的成年人处于阶段4上，他们局限于遵守社会准则和法律，其行为往往是符合道德的。
原 则 习 俗 6遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律 5尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见 4通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序 3做你周围的人所期待的事情 前 2仅当符合其直接利益时遵守规则 习俗 1严格遵守规则以避免物质惩罚 （2）个人特征：一个人的价值观是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。同一组织中的管理者常常有着明显不同的个人价值观。价值观的范围广，覆盖的时间领域宽，而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下独立性的一个尺度。 有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。1自我强度：指衡量个人自信心
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强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是对的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。2控制点：指衡量人们相信自己掌控自己命运程度的个性特征，内控的人认为他们控制着自己的命运，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对自己的行为后果负个人责任更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。（3）结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。（4）组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化。（5）问题强度：人们所受的伤害越大，认为是不可取的舆论就越强；该行为将要造成的危害的可能性就越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。
3、管理行为的改善：一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构（1）员工甄选：一个组织的雇员甄选过程—
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—面试、测验、背景考擦等，应当用来剔出那些道德上不符合要求的求职者。甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。（2）道德准则和决策规：。道德准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容，允许员工有判断的自由。道德准则的内容一般包括三方面的内容：1做可靠的公民2不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情3为顾客着想 道德准则发挥的作用1组织的领导者在树立道德风气的过程中起到了相当重要的作用。他们通过模仿恰当的行为，奖励工作上道德的人来树立道德风气。2各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。3组织的道德准则可以围绕一些涉及道德的核心问题进行设计。这些问题可以作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则。（3）高层管理者的领导：道德准则要求高层管理者以身作则，高层管理者建立了文化基调。在言行上，他们是表率，可通过领导的奖罚来建立文化基调。（4）工作目标和绩效评估：工作目标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手段。（5）道德培训：道德培训可以带来很多好处：1可以灌输组织的行为标准2是希望雇员在制定决策时考虑道德问题的高层管理者的一个有力工具3可以阐明什么行为可接受，什么不可接受4当雇员在讨论他们共同关心的问题时，可以确信并不是只有它们自己遇到了道德困境。这种强化能够在他们必须采取令人不快但合乎道德的手断时，增强他们的自信（6）独立的社会审计：制止不道德行为的一项重要因素是害怕被抓住的心理。独立的社会审计——按照组
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