多一些。2强文化与组织绩效紧密关联。文化的强弱与组织绩效正相关。但也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革期。 （4）强文化对管理者管理方式的启示：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
4、文化的来源及文化对管理者的影响：（1）文化的来源：组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反应了组织创始人的愿景或使命。（2）文化对管理者的影响：文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
计 划
计划包含的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与环境扫描程度。
组 织
员工拥有的自主权大小；依个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度。
领 导
管理者对员工的关心程度；管理者与员工的沟通程度；领导方式与风格选择。
控 制
员工自律与外控方式的选择；绩效评估标准的选择；预防控制的使用。
三、管理环境
1、外部环境的定义：外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的
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外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。 2、外部环境的分类：（1）按影响程度分：1一般环境：指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。1政治法律环境2社会文化环境3经济环境4技术环境5自然环境2具体环境：指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。1供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。2顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。3竞争者：现有或潜在竞争者。4政府：中央或地方政府。5公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。 （2）不同的组织面临的环境要素有多与少、要素的变动性有大与小之分。按环境的复杂程度分：1简单环境。即环境要素少。2复杂环境。即环境要素多。按环境的变动性分：1静态环境。即环境要素变动性小。2动态环境。即环境要素变动性大。
3、环境对管理者的影响：（1）环境的不确定的两个维度：1变化程度：指不可预测的变化。如果组织环境的构成要素经常变动，就称之为动态环境；如果变动很小，则称之为稳态环境。2复杂性程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越少，不确定性因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。（2）环境不确定性矩阵模型：每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。单元1（稳定简单的环境）代表了不确定性水平最低的环境，其管理者对组织成果的影响力最大；单元4（动态复杂的环境）的不确定性最高，
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其管理者的影响最小。
复杂 程度
简单 复杂
变动程度 稳定
单元1简单稳定环境 单元3复杂稳定环境
变动
单元2简单变动环境 单元4复杂动态环境
简单稳定环境。环境要素少且变动性小，对要素复杂知识的要求低。简单变动环境。环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。复杂稳定环境。环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。复杂动态环境。环境要素多且变动性强，对要素复杂知识的要求高。 （3）环境的机会与风险分析：对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。
4、利益相关者关系的管理：（1）利益相关者的含义：利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反之，这些
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机 会
大 小
风 险
小 理想环境 萎缩环境
大
风险环境 恶化环境
群体也可能影响组织。-----主要由 顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇员等。（2）利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。（3）管理利益相关者关系的重要性：1减少外部环境的冲击。2处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。（4）管理利益相关者关系的步骤：1确定利益相关者。2确定利益相关者的特殊利益或利害关系。3确定关键相关者。4采取具体的管理对策。
环境 不定性
高 低
利益相关者重要性 重要又关键 利益相关者伙伴关系 利益相关者管理
重要不关键 跨区域管理 扫描和监督
（5）利益相关者伙伴关系：组织与其达成非正式协议。 跨区域管理：组织与其开展互动合作。
扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不采取具体措施。利益相者管理：开展直接的利益相关者管理----营销调研、鼓励供应商间的竞争、设立政府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。
四、全球环境中的管理
1、国际环境与全球观念：（1）国际环境：组织面临的国际环境与国
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内环境的类型基本类似，如一般环境也包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境及自然环境等。所不同的是国际环境比国内环境更复杂，竞争更加激烈。（2）全球观念：1民族中心论（母国取向）：该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。2多国中心论（东道国取向）：该观念认为东道国员工知道经营业务的最佳工作方式，故给予国外机构独立经营的权力。3全球中心论（全球取向）：该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不受国际的限制寻求最佳的方式和人才。现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。 2、企业的国际化经营：（1）全球外购：在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。在这一阶段，公司可能采取全球外购的方式开始全球经营，即从国外购买最廉价的材料和劳动力。（2）出口和进口：全球外购之后，管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家——即在国内制造产品，并将产品销往国外。这是走向全球化的被动的第一步。此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化，即把海外制造的产品销往国内。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。（3）许可证经营和特许经营：在进行全球化经营的初级阶段，管理者可以采用许可证经营和特许经营这两种相似的方式，它们通过一次性支付或销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。二者的区别在于：许可证经营主
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