种风格：1、命令型风格：具有命令型风格的人在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。2、分析型风格：该决策者在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。3、概念型风格：趋向于考虑较多的选择，关注长期结果，愿意寻求问题的创造性解决方案。4、行为型风格：决策者关注下级的成就并愿意接受其他人的建议，与他人友好相处，他们通常通过会议方式进行沟通。
2、决策制定的偏见和错误：（1）管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，也使用经验法则或启发法，以简化决策的制定过程。对决策制定者而言，经验法则是有用的。因为他们有助于人们理解错综复杂的、含糊不清的、模棱两可的信息。使用经验法则，可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。常用的12种决策制定的错误和偏见有：1自负偏见：当决策制定者认为他们所知的比他们所做的要多，或者他们对自己及其表现持盲目乐观态度时，他们表现出来的是自负偏见。2、即时满足偏见：即时满足偏见描述了想立即获得收益和避免成本的决策制定者。对这些人来说，能快速提供报偿的决策选择比具有长远利益的更具有吸引力。3、锚定效应偏见：锚定效应描述了决策制定者把注意力放在作为起点的原始信息上，而一旦这样，他们就不能充分接受新的信息4、选择性认知偏见：当决策制定者基于偏见而有选择地组织和实施活动时，他们具有选择性认知偏见。这样会影响到他们所关注的信息，所识别的问题和所开发的选择方案。
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5、证实偏见：当决策制定者搜寻出再次肯定他们过去选择的信息或与过去判断相左的信息时，他们将表现出证实偏见。这些人往往会偏爱肯定他们之前观点的信息，而对质疑这些观点的信息持怀疑和批判的态度。6、框架效应偏见：指决策制定者有重点地选择事物的某些方面，而摒弃别的方面。通过重点注意事物的具体方面，同时忽略其他方面，他们曲解了所看到的事物，也造成了标准的不正确性。7、有效性偏见：指决策制定者往往对他们最近发生的和印象最深刻的事情记忆犹新。结果扭曲了他们客观回忆事件的能力，也导致了失真的判断和评价。8、典型性偏见：当决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性时，他们会表现出典型性偏见。表现出这种偏见的管理者会找到相似的情况，但实际上这些并不存在。9、随机性偏见：随机性偏见描述了决策制定者试图从随机性事件中归纳出某个结论。他们这样做是因为大多数决策制定者在处理偶然事件时存在困难，因为随机事件会发生在每个人身上，而且没有办法预计。10、沉没成本错误：指决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。在评价决策时，他们过于把注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未来的结果。他们不但忽略了沉没成本，甚至已将它们遗忘。11、自利性偏见：当决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素时，他们表现出的是自利性偏见。12、后见偏见（事后聪明）：指当人们得知某一事件的结果后，决策制定者错误地认为，他们准确地遇见了这个结果。（2）管理者避免决策错误和偏见的措施：1认识并不使用这些决策错误和偏见。2注意做出决策的“方式”，并
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试图辨认经常使用的法则，然后批判性地评估这些法则的恰当性。3借助周围的人辨认自己的决策风格的弱点并改进。 六、决策方法
1、集体决策方式（1）集体决策的优缺点：1、优点：1信息更完整，方案更多，提高决策质量，保证决策的正确性和合理性。2对方案的接受程度更大，决策的执行性好。3富有创造性、合法性2、缺点：1耗费时间，效率低。2它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并且责任不清，易产生无人负责的现象。（2）常用的集体决策的方法：1、头脑风暴法：一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。同时禁止对各种方案的任何批评。内容： 集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是 · 鼓励独立思考，自由发言； · 欢迎提出大量方案；
· 对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；
· 可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。 分类：头脑风暴法又分：1直接头脑风暴法2反头脑风暴法两种方法的原理基本相同。2、德尔菲法：1具体运用步骤:1企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策； 2企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家；3专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；4企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。4如此反复进行，直到各
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专家意见基本一致或分歧明朗化为止。德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。3、电子会议法：与会者围坐在一张圆桌周围，桌上安置一系列电脑，打开电脑后其屏幕显示会议的主题，参与会议的人根据议题将自己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。
电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。 2、定量分析法：计算题！！！
第六章 计划基础
一、计划工作含义：计划工作包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，以及开发一个全面的计划体系以综合和协调各种组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。 二、计划的目的及计划与绩效的关系：（1）计划的目的：1计划建立了协调,他给出了管理者和非管理者的努力方向.2计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性.3计划还可以减少活动的重叠和浪费.4计划设定了目标和标准,这些目标和标准可以用于控制.（2）计划与绩效的关系：1一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。2高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。3正式计划并不一定导致高绩效，外部环境的影响通常更重要更关键。4计划与绩效的关系还受到计划时间结构的影响，组织要改进他的绩效，至少需
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要四年的系统性的正式的计划工作。
三、计划的种类及权变因素：1、计划种类（1）战略计划与战术计划：战略计划：战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是一次性的，而且计划的前提条件不确定。战术计划：战术计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。战术计划是战略计划的具体化。（2）长期计划和短期计划：长期计划：长期计划通常指超过3年的计划，战略计划属于长期计划，但长期计划不一定是战略计划。短期计划：短期计划为1年或短于1年的计划。（3）综合计划与专业计划：综合计划：有关组织发展的全面规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。专业计划：某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。（4）方向性计划与具体计划：方向性计划：也叫指导性计划，它只规定一般的方针，指出重点但并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。具体计划：具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。
2、计划的权变因素：（1）组织的规模和层次：较低层次的管理者主要制定战术决策，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。大规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）环境的不确
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