织的道德准则评价决策和管理行为——提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种常规性评价，或者是没有预先通知情况下随机抽查。（7）正式的保护机制：建立一种保护那些处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。
4、国际环境中的道德：理解《全球契约》的内涵：联合国颁布的《全球契约》就国际环境中的道德从以下三方面进行了规定：1人权2劳工标准3环境参与国际经营的企业必须注意这三方面的问题。
第五章 决策
一、决策的含义及程序
1、决策定义：决策就是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。 2、决策特征：（1）目标性：任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。（2）普遍性：决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。（3）选择性：决策必须从两个以上的方案中做出抉择。（4）动态性：确定的决策目标及选定的决策方案并非一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。
3、决策程序：（1）识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体的说，开始于现状与希望状态之间的差异。理解问题的三个特征对于识别问题是有用处的。问题的三个特征是：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。（2）确认决策标准：
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管理者一旦确定了需要注意的问题，则对解决问题起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与制定决策相关。（3）为决策标准分配权重：决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。（4）开发备择方案：决策制定者应列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。在这一步中，决策制定者希望能创造性地提出一些可供选择的方案，无需进行评估。（5）分析备择方案：一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评估每一种方案，即将其与决策标准进行一一比较。这样经过标准及权重的比较后，各种备择方案的优缺点就明显了。（6）选择备择方案（7）实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在决策实施阶段，管理者需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间后，应考虑标准、方案和选择是否仍然最佳。环境是否发生了巨大变化以至于需要重新进行评估。（8）评估决策结果：决策过程的最后一步是评估决策结果，看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
二、决策的普遍性：(1)计划：计划中的决策问题主要有确定组织的长期目标,短期目标,个人目标的难度,以及选择合适的战略保证目标的达成。(2)组织：组织中的决策问题有确定合适的管幅度,采用集权还是分权,职位应当怎样设计以及组织结构的调整等诸多方面。(3)领导：领导中的决策包括怎样处理员工情绪低落的问题,选择什么样
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的领导方式最合理,以及有关激励员工的问题等方面、(4)控制：控制中的决策问题包括要对哪些活动进行控制,怎样控制,绩效偏离到什么程度才算显著偏离等。
三、决策的理性假设、有限理性与直觉：（1）决策的理性假设：一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。（2） 理性假设的内容： 1问题清晰、目标单一。2方案的结果已知。3有清晰和稳定的偏好。4无时间和成本约束。5方案的选择按最大化（最优化）进行。（3）理性假设的条件：只有在下列条件下理性假设才能成为现实：1问题简单2目标清晰3方案有限4时间压力不大5寻找和评价方案的成本较低6有支持创新和敢于承担风险的组织文化。（4）决策的有限理性：把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。（5）有限理性的原因：1、决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限。能力包括预见能力和方案的设计能力。（6）理性限制的克服： 1、决策权力下放，适当的决策交给适当的人去做。2、组织民主决策，包括专家参与和下属参与。（7）直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。（8）直觉的形成要素：1、经验2、感觉或情绪3、任知4、潜意识5、价值观（9）直觉与理性决策的关系：直觉决策与理性决策是相互联系的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，在遇到某种类型的问题或情况时，迅速的
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作出决策，不是基于系统性的或详尽的问题分析，而是运用自己的经验和判断制定决策。（10）决策的普遍性：一项对公司管理层的调查发现，差不多一半的管理者更多地是依靠直觉而不是正规来管理他们的公司。 四、决策类型
1、战略决策与战术决策：（1）战略决策：指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。（2）战术决策：为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。
2、程序化决策与非程序化决策：（1）程序化决策：面对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。 管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。1程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。2规则：一种清晰的陈述,告诉管理者应该做什么，不应该做什么。3政策：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题.（2）非程序化决策：非程序化决策时具有唯一性和不可重复性的决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。（3）较低层次的管理者面对的通常结构良好问题，在大多数情况下是进行程序化决策，即依靠诸如程序、规则或者组织的政策来进行决策；随着所处的组织层次的上升，管理者面对的问题通常具有更
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多的结构不良的特征，需要进行非程序化决策。几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，应将决策问题看作程序化为主或非程序化为主来处理。
3、确定型决策，风险型决策与不确定型决策：考计算题！！！(1) 确定性决策：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策。(2) 风险性决策：在制定决策时可以估计某一结果或方案的概率的情形的决策。(3) 不确定性决策：在制定决策时不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选者会受到能够获得的有限信息和他的心理取向的影响。 五、决策风格
1、（1）人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：1思维方式：：·理性思维。讲逻辑、讲顺序。·直觉思维。讲创造、讲整体。2模糊承受力：· 模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。·模糊承受力低。追求一致性和顺序。
上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：
（2）决
模湖 承 受 力 思维方式 高 理性 直觉 分析型 命令型 概念型 行为型 策的4
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低