政府监督质量，设计院负责设计。甲方是政府、事业单位等。乙方是建筑企业，是承包方，具体施工组织是项目部管理层与聘用的劳务施工队。从集团模式来讲，集团公司是总承包单位，然后组建集团公司所属的工程项目承包部，参与的企业是集团所属的各个子公司，各个子公司再成立施工项目部，形成传统的“集团公司——子公司——项目部”组织模式。
改革开放以后，尤其是近10年市场化改革的不断深化，建筑企业经营环境已发生了很大的变化。一是国家投资体制发生改变，从单一国有投资，到多元化投资模式。二是业主身份发生较大变化，非国有经济主体投资明显增多，出现了民营企业、中外合资企业、政府与企业联合充当业主的新形势。三是我国加入WTO以后，国际承包市场的管理方式对我传统模式冲击很大。比如，工程总承包模式是国际惯例做法，我国企业走向海外市场后很不适应，2005年建设部下发文件强力推动工程总承包管理模式。
总体上讲，我国建筑业的发展方式是比较落后的，与目前中国经济社会实力和政治形象是不相称的，2009年中国的经济总量已经位居世界第三，但是，建筑业占我国GDP一直在6%-7%徘徊，日本建筑业占其GDP的10%，美国占9%。中国从总量上讲，只能属于建筑大国行列，但不是建筑强国。
主要影响因素是。第一、市场竞争力弱，尤其是工程总承包能力弱。第二、国际化程度低。我国多数大型建筑企业90%的建筑业产值在国内。第三、建筑业市场化程度还不高，目前大约是70%-73%，（兵团市场化水平是25%）建筑业属于竞争性行业，应进一步深化国有企
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业改革，使更多的国有建筑企业实现股份制或非国有化改革。第四、我国民营建筑企业还不发达，没有几个比较大的民营建筑企业在国际市场处于领先地位。第五、我国无论是国有企业还是民营建筑企业，管理和经营模式创新不够，多数属于传统的组织和管理方式。
三、建筑业转变经济发展方式的主要战略
1、调整建筑业产业结构，优化企业内部经营模式。建筑业大型、中型、小型企业的数量比例不合理，大型建筑企业数量仍偏多，中型企业偏多，但是，小型建筑企业偏少。导致建筑市场不分层次无序竞争。尤其是以家庭、小工程服务为主的建筑小企业，劳务分包企业数量少，且运行不规范。无资质、无注册的马路游击队还大量存在。逐步形成大型、中型、小型企业；知识、技术和管理密集型、专业密集型、劳务密集型；工程总承包、专业分包、劳务分包。形成三层次的企业结构。实现产业内分层有序竞争。
2、加大技术创新投入，推进建筑节能减排。我国建筑发展，科技的贡献率只有14.6%，投资贡献率为65%。应加大对新技术、新产品研究，推广节能建筑材料。
3、完善建筑业从业人员的培训体系。建筑业工程质量和效益，主要来自各个层面的人才技术素质、专业素质和管理素质。
4、推进建筑业实施“走出去”战略。提高已经“走出去”的国有建筑企业的竞争力，提高总承包能力、融资能力、和属地化管理能力。从中、低端建筑市场向高端市场迈进。提高国际化水平，我国一般工程承包企业的国际化程度只有10%-25%，远远低于世界知名大承包商平均50%的国际化程度。另一方面，要下大力气鼓励、支持民营建筑
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企业走向国际市场，才能真正体现我国建筑企业的竞争实力。
5、推进信用体系建设，提高工程建设质量和安全生产。建筑企业的招投标、资质管理、合同管理等环节，存在大量欺骗、隐瞒、不公平交易行为，有的行为是业主地位优势过度导致，有一些行为是建筑企业自身素质导致。在合同履约、工程款拖欠等方面引入社会公众监督机制，建立企业信用评价体系，并与企业的融资规模、贷款额度挂钩，将成为一种有效手段。
6、推广和完善工程担保和保险制度。影响我国企业在海外市场扩大规模的一个重要因素之一是工程担保问题，还有各类保函问题。
第二部分：建筑企业集团经济发展方式转变战略问题
一、国有大型建筑企业集团传统经营模式
目前，国有大型建筑企业集团通常采用的是“三级管理、三级核算”经营管理模式。处于“高层”的集团母公司是管理中心，处于“中层”的子公司是利润中心，处于“基层”的二级子公司或项目部是成本中心，这种三级组织结构，适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求，这种三级组织结构也促进了施工企业全方位、多层次、多形式的经营承包责任制，是改革开放后我国大型建筑企业集团适应市场竞争不断发展壮大的主要经营组织模式。然而，随着企业规模不断扩大，国际化程度不断提高，企业集团经营范围不再局限于施工承包。工程总承包、BOT、BT、项目投资、股权投资、债券基金股票等越来
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越多地出现于集团公司的经济活动中，要有效推动企业向更高端的领域发展。必须实现从完成施工任务到实施工程承包的转变。
从当前建筑市场竞争情况看，现有的企业集团经营模式有一些弊端或缺陷。
（一）业务管理职能错位、越位
三级管理组织结构虽然确定了各级成员在结构中的职能，但在运作过程中，各级成员的业务交叉重叠：母公司在履行管理中心职能时可能错位到利润中心的角色；子公司在履行利润中心的职能同时，又进行了本应由母公司主导的投资活动；子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠，分散了各个管理层的注意力，加大了企业的内耗。[来源:
（二）利润分散使监管失效
工程施工承包一般采用集团公司和子公司两级管理体制，集团项目承包部提取一定的费用作为项目部日常开支，大部分利润实际上是在总承包项目部形成，再层层上交。虽然目前集团公司均在项目部大力推行“责任成本”工作，以图将大部分利润集中于集团公司项目承包部。但是，由于尚未形成严格经营管理机制，利润仍大量滞留于集团子公司项目部。集团母公司的监管既要到集团项目承包部又要到子公司项目部层面。利润分散得越广泛、资金管理链越长，监管效果越差，则利润越容易流失。
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（三）多层次投资难于控制
由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设臵的情况下，集团子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资项目事前评估不科学，事中运作不专业，使项目未能达到预期收益。
今后集团企业管理模式向“三个中心”管理转变。
二、国有大型建筑企业经营模式存在的主要问题 （一）经营模式单一，施工承包仍然是主流模式
工程承包能力弱。无论是施工企业发展成为工程总承包企业，还是设计型企业改制为工程总承包企业，总是一腿软，一腿硬，设计和施工能力总是不能同时具备较强的能力。
（二）多元化发展过度，主业不突出
大型国有建筑企业，尤其是国有大型建筑企业，经营领域过多，过度多元化增加了经营风险。例如，有一些大型建筑企业涉足建筑业之外的教育、汽车、娱乐等非相关产业。
（三）国际化程度低，与国际先进的经营模式融合能力弱 国际市场开拓能力不强。进入非洲或亚洲市场比较早，在这些地区的市场占有率较高。但是，在欧洲和美国市场，除了中国建筑总公司有一点市场外，其他企业几乎没有工程。
（四）过多强调企业为中心，不能以项目为中心
不能以项目为中心。过于强调集团母公司、子公司、项目部的分工责任，没有形成以项目为中心的“管理中心、利润中心、成本中心”
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