工程总承包企业一般是由施工承包企业和勘察设计企业两大类发展形成。前者优势是工程承包管理及一定的资本经营能力，劣势是规划设计能力；后者优势是勘察设计及工程咨询服务能力，劣势是工程承包和资本经营能力。定位于高端市场的工程承包商，必须同时具备强大的规划设计能力和承包管理能力。只有将两种能力有机地结合起来，才能提高国际市场的竞争力。
4、引入外部智力与自主创新相结合
开拓国际市场占领国际工程的高端市场是我国实施“走出去”战略的目标。要通过与中央大企业合作，从“巨人”那里或者引进外部智力资源，提高集团企业自主创新、推进发展方式转变的能力。要尽快提高企业的综合管理水平、融资能力，按照 WTO规则及国际工程总承包管理的惯例，从占领国内高端市场到占领国际工程承包高端市场。
1986年，中建总公司与日本大成公司合作在北京成立了中大实业公司，成为两大承包商的合作窗口与交流平台。
5、多元化与专业化相结合
世界500强企业和国际工程承包商发展的经验证明。在企业选择多元化经营的四种企业模式中，单项业务企业，主导产品企业，相关联企业，无关联企业的成功比例分别为：7~28%，35~38%，29~46%，3~12%。说明采用相关联多元化企业和主导产品企业的成功率较高。这些数据，对开展多元化经营的国际承包商有一定的借鉴价值。集团企业专业化要精深，多元化要适度，多元化就像喝白酒的感觉，适量感觉良好，过量就是风险！
（三）集团企业进入国际高端市场应重视五个问题
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1、国际工程总承包企业发展不能贪大图快
工程总承包企业一般采取两种发展方式：一是内部扩张。凭借自身的技术优势、资金优势、管理优势，向相关产品和产业发展；二是外部扩张。通过资产并购、重组，将别的企业拿过来。有一些大企业集团为了尽快发展，盲目进行兼并、收购企业，结果是“欲速则不达”。韩国的企业集团在发展过程中有这样的教训，我国的钢铁企业发展也有类似的教训。前几年，我国第一家上市的民营建筑企业，因低成本扩张太快，一度使企业步履艰难。外部扩张的前提条件是“以资本为纽带，通过市场形式，要及时建立面向市场的新产品开发和管理机制”。国际大承包商多数是几十年、甚至是上百年积累发展的结果，例如，日本的大成公司是1873年成立的，美国的柏克德公司是1898年成立的。
2、规模经济不等于规模庞大
我国工程承包企业在营业额、资产等方面与国际大承包商相比，存在规模小、有规模不经济的问题。要提高规模经济并不是把相关企业合并就能达到，这是认识上的误区。工程承包企业规模经济可分为三类：工程承包的规模经济；采购的规模经济；专业化分工的规模经济。因此，企业在扩张规模时，要从工程承包管理能力的限制；工程承包管理成本的限制；技术进步的限制三方面，慎重决策才能达到规模经济的目标。要把市场经济通行的购并方式作为基本的、主要的方式。防止搞行政化，更不能出于“以富带贫”的目的，把不良资产和负担沉重的企业兼并过来。
3、不能无限制追求多元化经营
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工程总承包企业一般都有自己的几个支柱业务，企业经营风险分散有利于企业的稳定发展。但是，多元化有时并不能分散风险，反而导致大企业失败。一个企业的多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策失误越多。从世界500强企业发展的经验来看，采用相关联多元化企业和主导产品企业发展模式成功率较高。采用其它多元化发展模式，若不慎重决策就可能导致失败。例如，上世纪90年代我国一家民营电子企业本来经营很好，后来突发奇想涉足房地产经营，很快导致企业失败。还有，前几年某大型建筑企业进入纯净水、矿泉水行业，也以失败而告终。像这样的无相关多元化扩张怎么会成功呢？
4、不能过度强调低成本扩张
上世纪90年代初，我国优选了120家大型国有企业进行建立现代企业制度改革试点，组建大型企业集团，一些企业采用低成本扩张、收购、兼并了大量的相关企业。近几年，国有企业进行产权制度改革，逐步退出建筑领域。一些民营企业抓住了机遇，大量参股、兼并、收购国有建筑企业，推进了民营企业的快速发展。但是，应该看到收购、兼并是一种风险很大的经营活动。国内有很多这样的案例，因兼并、收购后救不活别人，并且把自己也拖跨了。日本索尼公司在上世纪80 年代末，大举投资新闻媒体和娱乐业，收购美国哥伦比亚影片公司、法国的特莱玛音乐制作公司等，到1996年公司在美国娱乐业的投资陷入了困境。
5、走入资产经营高于工程承包经营的误区
近几年，诸多企业家对资产经营感兴趣，有相当一部分人认为，资产经营是一种高级经营形式。许多企业把资产经营理解为一个独立
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的业务机构，甚至盲目进入金融业，热衷于从事证券等活动。实际上资产经营就是公司理财，是公司筹集资金和使用资金的活动。对工程总承包企业而言，进行融资、投资、资产并购和重组等活动，目的是把工程总承包、技术创新管理搞上去，确立工程总承包及多元化经营在市场中的竞争优势。有人形象地称作“跳出建筑，做建筑”就是这个道理。工程总承包管理是基础，资产经营只是服务于总承包经营的一种手段。
（四）建工集团应关注的几个问题
1、如何稳定外海市场？在稳定的前提下，寻求国际承包方式的转变，从施工承包向工程总承包转变。阿尔及利亚项目，中信公司中标后留下38%，以62%的合同价发包给我建工集团。几年之后，我们可以取代中信公司的位臵，向其他公司发包呢？到那时，建工集团就正真实现了发展方式的大转变。
2、与中央大企业合作，增强融资能力。 3、大力发展房地产业。
4、整合设计资源，增强设计能力。
5、切实按照“动态管理”模式实施“项目法”施工。建立内部人才、物资等供应市场，实行内部资源的“竞争式”选择。减少行政干预和计划指派。
6、专业化深入、多元化适度。
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附录一：2009年国际承包商TOP50排行榜 RANK 2008 2007 1 1 VINCI, Rueil-Malmaison, France （法国万喜公司） BOUYGUES, Paris, France （法国布衣格公司） China Railway Group Ltd., Beijing, China （中国铁路工程） China Railway Construction Corp., Beijing, China （中国铁路建设） HOCHTIEF AG, Essen, Germany （德国霍克蒂夫公司） Grupo ACS, Madrid, Spain （西班牙ACS公司） China State Construction Eng’g Corp., Beijing, China（中建总公司） FIRM 2 2 3 3 4 6 5 4 6 5 7 8 7 10 China Communications Construction Grp., Beijing,
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