特殊矛盾。
一是兵团工业化。1、兵团目前的优势是发展农业产业化的工业化。因此，兵团的工业化首先应充分发展现代农业和农业产业化发展，从农副产品深加工寻角度发展农产品深加工的工业。2、工业化是以大投入，大投资带动的，办工厂、办实业是工业化的明显标志。但是，兵团多数师没有政府职能，没有自己的财政和税收，只能靠国家对兵团及各师的项目投资。3、工业化是以城镇化为载体的，兵团的多数城镇不是一般意义上的城镇，城市、园区招商的优势与地区、县域经济不一样。比如说，地方园区招商出让土地可以取得税收，而兵团的园区招商，无论是高新技术园区，还是建材工业园区，税收返还问题比较难落实。
二是兵团城镇化。1、城镇化的过程，是由农村农民转为城市市民的过程，是消失或减少农村人口的过程，是人民致富的过程。2、城镇化是由小村庄向城镇聚，城镇人口向小城市聚，小城市向地区城市聚，一般城市向大城市聚，地区城市向省城聚的一种过程。但是，兵团的城镇化，是固定了城镇位臵进行的城镇化，城镇的人口不能自由转移到中心城市去，因为边疆城镇的重要任务是屯垦戍边，兵团的职工在城镇化过程中，只能固守在边境城镇，因此，兵团的城镇化动力不足。
另外，兵团以及各师的政府职能不健全，没有财政收入，没有自己的资金投入，只能靠国家项目带投资方式，以项目带动投资的方式，兵团自身的积极性得不到发挥，从而也制约城镇化发展。
三是兵团的市场化。市场化是指一个国家或地区用市场的手段进行资源配臵的程度。主要由五个方面指标评价：生产资料价值市场决定的程度；非国有经济占GDP的比重；对外开放程度等等。按照中国
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特色社会主义市场经济体制要求，建立社会主义市场经济的过程，就是建立以市场为主要手段的市场配臵资源过程。据我国市场经济研究课题组报告，2009年我国市场化程度达到71%，也就是说，国家的GDP大约由71%左右是由非国有经济完成的。
2007年我国市场化水平达到73%，去年由于美国金融危机的严重影响，国家投资增加四万亿元一揽子计划，使市场化程度有所下降。
目前，浙江、江苏两省的市场化程度都在95%以上，新疆自治区为50%左右，兵团大约是25%，是全国最低的。为什么兵团的市场化程度最低呢？是不是我们兵团有问题呢？回答这个问题不能只简单看数据。
我们试想一下，若兵团的国有企业，都进行非国有经济改革，就有可能将市场化水平提高到50%，像北京市的一些建筑企业集团改革，集团层面是国有，集团层面以下的企业都是非国有了，我看是达到了70%的市场化了，一切资源配臵，主要是市场和竞争说了算。
若兵团国有企业，都像内地的省、市一样搞非国有化改革，可能会出问题的。因为，兵团70%的市场化程度，以建工师为例，兵团建工集团的所属建筑企业是非国有了，这些非国有经济的企业就会不受兵团党委、师党委的掌握和控制，一旦新疆发生“三股势力”的破坏，如何履行戍边维稳的责任？
因此，兵团范围内的市场化程度不能太高，建工师的国有企业改革要慎重。改革能否成为企业发展的动力？关键是要结合兵团企业实际情况，不能照搬内地建筑企业的改革模式。
总体上分析，兵团经济发展、经济发展方式转变，客观上缺乏内生动力！需要主观上必须做出更多的努力。建工师和建工集团的发展
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也是如此。
二、兵团建筑企业属于特殊国有企业
兵团的国有企业不是一般意义上的国有企业，是党中央赋予了特殊职能的国有企业。建工师所属的建工集团、建咨集团、德坤建材公司都是一样的特殊国有企业。
国有企业改革最终将形成三个层次的企业：
1、一般企业：主要是国有以外的企业，他们企业的目标只有一个，是经济目标责任，从法律角度角度讲，这些非公有制企业，是没有社会责任的，他们守法经营是义务和责任。社会责任只是从道德层面对
非公有经济的柔性约束，就像非公有制经济参与各种社会资助和募捐；
2、国有企业：指国有及国有控股企业，其企业目标有两个，是经济目标责任和社会责任；
3、特殊国有企业：是中央赋予特殊任务或使命的国有企业，他们的企业目标有三个，是经济责任、社会责任、政治责任。
三、兵团建工集团发展方式转变环境分析 了解差距、挖掘潜力、激发动力！
五年前，内地的建筑企业纷纷制定“战略转移”计划，它们都转向哪儿去了?
市场靠培育，顾客靠“忽悠”！
以前是以不变应万变，现在是以快变胜慢变！
我们建工集团通过几十年的改革发展，已经成为我国西北地区的知名大型企业。年产值70亿元，在疆内、疆外国内、海外都有市场，
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三个区域的市场分别占30%，35%，35%，是自治区和兵团建筑业的龙头和领军企业。
（一）2009年建工集团主要业绩
1、完成产值70.62亿元，同比增长17.6%。 2、实现利润1.26亿元，产值利润率1.78%。 3、北新路桥上市，是进入资本市场的主要标志。
4、正在实施“五大转变”，即由施工总承包向工程总承包转变；由生产经营型向经营管理型转变；由低端市场向高端市场转变；由粗放式管理向集约式管理转变；由资产经营型企业向资本经营型企业转变。
5、去年，承建巴基斯坦灾后重建项目，实现海外工程总承包经营模式的突破。
6、今年，北新路桥中标BT项目——重庆合川工业园工程，是企业项目承包模式的新突破。
明年集团的主要任务是：
1、科学布局“三大市场”，向疆内、疆外国内、海外市场分别占40%，30%，30%结构布局。
2、打造“五大板块”，做大做强主业。 3、延伸产业链，培育新的经济增长点。 4、加强集团制度建设，增强企业执行力。 （二）集团企业定位国际承包高端市场的策略 1、管理能力与融资能力相结合
高层次的管理和强大的融资及资本运营能力是国际大承包商的两
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大特点。在管理与融资方面我国承包商与国际大承包商相比，融资能力较弱。主要原因是国有企业改革与国有银行的改革不同步，银行的企业化管理机制还没有形成。在银行与企业合作方面还存在一些困难。目前，对于工程承包企业来讲，银企合作主要是解决国际工程承包中的履约保函、担保问题和企业的融资问题。建筑企业能与银行合作组建工程总承包企业是今后的发展方向。
在工程总承包管理方面，有一些企业对工程总承包管理的定位不明确。定位于高端市场的工程总承包企业，一定要重视融资、规划设计、采购、施工及相关咨询服务综合能力的协调发展。重视国际工程管理人才的培养，重视总承包管理与国际惯例接轨。
2、总包与分包相结合
位于高端市场的工程承包商，管理的目标是工程总承包，通过总包合同对分包商进行管理、控制。然而，我国相当一部分总承包企业，拥有自己的第二、三层次企业，也就是固定的内部分包企业。在计划经济体制下这可能是优势、在市场竞争中可能会成为包袱，走向国际市场就更难适应没有自己分包商的环境。实际上，一些国际一流的承包商根本就没有自己的分包商或施工队伍。如日本的一些国际承包商只作总承包管理，分包商是从市场中选择。长期的总包、分包合作，使一些分包商形成了相对稳定的合作关系，有一些分包商的分包专属率达到60%以上。因此，我国大型国有企业应尽快进行产权制度改革，将第二、三层次企业推向市场。建立松散的总包、分包关系，而不是拥有分包商，要从市场中选择分包商。转嫁管理风险，提高企业利润。
3、施工与设计相结合
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