发展中国家，政治经济不稳定，各种不可预见的风险更为突出。2004年针对中国承包商的恐怖袭击事件不但给中国公民在海外的安全敲响了警钟，也给承包工程企业造成的巨大的经济和其他损失，应尽快建立工程承包风险保障制度。
一是鼓励保险机构向国际工程承包项目提供多种类型的保险服务，为我国工程承包企业在境外开展业务中，由战争、政局不稳、国有化等政治因素造成的经济损失提供风险保障。由政策性保险机构通过与承包商签署的承保合同获取我国承包商的代位求偿权，在风险发生后承包商从保险公司获得经济赔偿，保险公司与外方交涉经济获得损失赔偿。利用双边投资保护协定，保障我国企业的合法权益。 二是国家支持设立对外工程承包风险基金，提高我国企业抗风险能力。基金可由中国对外工程承包商会管理，资金来源从公司每年外汇净收入中按一定比例提取（例如韩国为2％），政府对提取的基金相应减免所得税，中央财政给予部分拨款支持。风险基金主要用于支付商业保险范围之外的风险，如战争、暴乱、恐怖事件等政治风险给企业造成的损失。
（七）继续鼓励对外承包工程企业进行联合、重组
近几年来国际承包商之间的兼并、重组在不断发生，诞生了一些大型的、超大型的承包商集团。我国大型工程承包企业近两年来进行的联合、重组，达到了优势互补、增强竞争力的效果。如中国铁路工程总公司和中国海外工程总公司两家企业重组后，综合实力和国际竞争力明显增强。重组后的中国铁路工程总公司在全球最大225家国际承包商的排名大幅度上升，从2002年的第70位跃至2003年的48位，
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在中国公司中列第4位。2003年9月国资委批复了中国铁道建筑总公司与中国土木工程集团公司实施重组，进一步增强了公司国际竞争力，使海外经营能力和规模得到跨越式的发展。
政府有关部门应该总结、推广公司联合、重组的经验；加快产权制度改革，吸引外来资本，营造富有活力的新机制；研究制定鼓励、支持的政策措施，指导施工、设计单位积极寻求联合与重组的机遇和方式，加快对外承包工程行业联合、重组、改制的步伐，尽快形成一批专业特点突出、技术实力雄厚、国际竞争力强的对外工程承包的大企业、大集团。
面对国际工程承包市场激烈的竞争环境，除了企业间的联合、重组外，有必要采取各种政策措施，鼓励对外承包工程企业以各种方式进行联营。这样可以使企业间资质互补，优势互补，增强在市场上的综合竞争能力；也有利于减少我国承包工程企业在国际市场上互相压价、自相残杀的恶性竞争局面，提高中标率，降低经营风险和交易成本；此外，对于有效地聚集资金，优化资源配臵，解决企业普遍存在的资金不足问题也将发挥重要作用。
（八）加强大型企业的自身能力建设
在激烈的市场竞争环境中，我国大型工程承包企业必须加强自身能力建设，向资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的跨国公司方向发展。 1、建立技术、管理密集型的工程总承包企业。随着国际工程承包市场的不断发展，国际分工进一步深化，我国工程承包企业必须向国际化的经营模式转变，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。
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2、熟悉国际建筑业技术标准、规范和市场运行规则，是开拓市场的前提。工程承包企业应加强职工培训，培养一批熟悉国际通用的专业化的管理模式，熟悉工程索赔的合同条件及法律条文，熟悉相关国家的政治文化的专门人才。
3、为了面对日趋激烈的竞争，提升国际工程承包企业本地化运营的能力，我国企业应与欧美企业合作，获得更多的市场准入机会。借鉴我国制造业企业通过跨国并购和股权臵换等方式加大了“走出去”的步伐的经验，通过并购当地建筑业企业，进入发达国家工程承包市场。 4、积极开拓高端市场。随着国际工程承包业的利润重心向产业链前端和后端转移，BOT、BT等集工程建设和项目运营类于一身的项目大幅增长。我国工程承包大型企业要认清形势，集中力量进入高端市场。在继续关注东南亚、中东、拉美、非洲市场的同时，我国大型承包企业应该加快进入欧美市场的步伐。
5、重视属地化经营，规避法律障碍。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设臵一些障碍，这就要求承包商要经营属地化，充分利用当地人力资源，和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。
八、建筑企业集团转变经济发展方式的战略思考
（一）推进新型集团组织模式。从“集团——子公司——项目”模式，即“管理中心、利润中心、成本中心”模式，向“投资中心、利润中心、成本中心”模式转变。实现集团到项目部三级扁平化管理，
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发挥集团的投资、融资、总承包功能。
（二）树立以项目为中心的观点。对于特大型的项目，实施工程总承包管理，建立集团直属的项目工程承包部，进行单独核算。
（三）加强基层——工程“项目法施工”管理。采取项目部重点控制成本，采购职能由集团各个子公司或集团统一采购，实现钢材、木材、水泥等大宗物资的集中采购和统一管理。子公司对各个项目部进行单独考核。
（四）转变项目承包模式。从传统的施工总承包向工程总承包转变。向具有部分业主功能的BOT、BT、PFI等模式转变。传统的业主、设计、施工、监理四段式建筑业管理模式，正在被两段式建筑业管理模式所取代（工程总承包、工程监理）。因为随着经济高速发展，大型工程的业主希望把工程全部交给一家承包商管理，业主只是关心工程的最终结果。业主的投资功能、设计功能和施工总承包功能都由一家大型建筑企业来完成，在这样的背景下，BOT和BT模式就产生了。
（五）培育建筑企业集团强大的融资功能。今后大型建筑企业参与投资承包将成为高端市场的主要形式。企业与银行的合作会日益紧密。例如，2009年，（ENR）德国第一大承包商——霍克蒂夫公司就是与德国一家银行合资成立的建筑企业。
（六）培育建筑企业的强大设计功能。国际工程的惯例是设计完成30%的任务，其他设计全是（70%设计任务）承包商的事。承包商具有设计功能是习惯做法，因此，我国大型建筑集团企业必须把设计与施工能力紧密地结合起来，不能分成两个部分或者两个单位。
（七）培育建筑企业的代业主管理功能。特大型工程越来越多地
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由政府、企业联合投资，共同承担业主责任。2008年奥运会“鸟巢场馆”建设，是由中信国华工程公司于北京城建集团联合投资的工程，其中，北京城建集团既是业主又是承包商身份，因此，在工程建设中北京城建集团也发挥了业主管理的功能，由于具有业主功能，使施工中的设计问题、变更问题更多的结合施工实际，提高了协调的功效、节约了工期。
（八）推进国际化程度明显提高。国外许多大型建筑企业的产值有50%以上来自海外市场的收入。例如，法国的万喜公司，美国的柏克德公司，德国的霍克蒂夫公司，国际化程度都在60%以上，其中，德国的霍克蒂夫公司国际化水平达80%以上。另外，专业化、多元化也它们是主要特点。
第三部分：兵团建筑业经济发展方式转变思考
一、兵团建筑业发展环境特殊
兵团是国家计划单列单位，兵团建筑业发展方式转变，首先遵循我国一般经济发展规律。但是，兵团是党政军企四位一体的特殊组织。这种特殊组织的政治使命的要求，使兵团在推进工业化、城镇化、市场化发展过程中，有自身的特点和难点，这一点与我国其他省、市、区不一样。兵团建筑业发展方式转变问题与兵团的工业化、城镇化和市场化有密切关联。
在国家推进工业化、城镇化、市场化、国际化、信息化“五化”的过程中，兵团的工业化、城镇化、市场化有一定的特殊性，或者叫
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