6.名解：团体学习
是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”之上的，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
7.名解：彼得圣吉的“系统思考”修炼（必考）
系统思考是“看见整体”的一项修炼，让我们看见相互关联而非单一的事件。其主要观点可以概括为由“将自己看做与世界分开，转变为与世界连接”，从“将问题看做是由‘外面’某些人或事引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题”。
系统思考有两个关键点：一是系统的观点，二是动态的观点。
系统思考是5项修炼的核心
8. 3C：哈默和钱皮将市场特征总结为：竞争、顾客、变化，称为“3C”
9.公司再造、企业再造：（必考）
企业再造也被译为公司再造、再造工程，简称BPR，人们将其成为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。它就是以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。企业再造是指“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改变，重新设计”。
10.名解：虚拟组织（必考）
虚拟组织是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在IT网络技术的支持下，在一定时间内结成的动态联盟，是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而做出的卓有成效的组织创新。虚拟组织理论以“企业核心竞争力”为基本前提。虚拟组织理论的主旨是组织通过虚拟经营实现企业核心竞争力。
12. 企业核心竞争力是：组织中的积累性只是，特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流的学识。它既来源于企业内部技术、知识的整合，又来源于企业外部资源的整合。 简答
1.简述托马斯彼得斯《追求卓越》的8条基本原理（必考）
1. 崇尚行动：贵在行动，而不是沉思
2. 贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求 3. 自我控制：鼓励自治和放松，而不是紧密监督 推行的是麦格雷戈的Y理论。
4. 人本管理：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪，以人促产 5. 不离本行：专注自身，保持优势，避免风险 企业应该有自己的核心竞争优势。
6. 现场管理：以“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触 7. 精兵简政：建立简洁的组织机构，人员要保持精干
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8. 张弛有道：对组织目标保持松紧有度，不窒息创新的控制系统
本书最重要的特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、数据和分析
2.简述处理具体细节性事务的方法
1.在将激情与现实的行动融合时，应当以客户为导向。 2.创新过程本身就是充满激情的。 3.不能忽视卓越企业的领导者。
3.简述托马斯彼得斯对人的认识 彼得斯对人性进行了自己的总结： 1. 人们需要有意义的生活； 2. 人们需要受一定的控制； 3. 人们需要受到鼓励和表扬；
4.人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为 彼得斯认为人的行为受到“二重性”动机的驱动，他是集体中的一员，同时他又注意到自己作为一个单独个体的存在。
1. 所有人都是以自我为中心，为来自他们人的赞扬感到快慰，有普遍认为自己是优胜者的
趋势；
2. 人是环境的额奴隶；
3. 人迫切需要活的有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲；
4. 人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制，以便使自己开脱出来； 5. 大多数人在需求安全感时，特别乐于服从权威。另一些人在利用他人向他们提供有意义
的生活，又特别乐于行事权利。
4.简述领导者与管理者的区别
一是对人的思考，二是对行为的思考。领导者与管理者实际上扮演的角色与担当的责任有很大的不同。
在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，而领导所对应的行动则是让员工协调一致。
在控制阶段，管理者同坐控制和解决问题来确保计划的完成，比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革远道巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
不过，领导者与管理者又不是截然不同的两种身份，很多时候，需要者两种角色紧密的关联在一起。领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，这就需要有管理者的工作了。
5.简答、论述约翰科特关于管理和领导的比较 一是对人的思考，二是对行为的思考。领导者与管理者实际上扮演的角色与担当的责任有很大的不同。，领导者与管理者又不是截然不同的两种身份，很多时候，需要者两种角色紧密
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的关联在一起。领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，这就需要有管理者的工作了。
1.领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。 2.领导重在激励，而管理重在约束。
3.领导是面向未来的，管理是面向现在的。 4.领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作并使其顺利进行。
5.领导是管大的方面，管方向，管政策；管理是负责具体工作的组织与实施。 6.变革应由领导的心态来执行，如由管理的心态执行，则难逃失败的下场。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
科特说“取得成功的方法是75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能反过来”。
6.简述约翰。科特总结的企业变革的8个要点 1. 增强紧迫感
要增加员工的紧迫感。领导人要制造出一些危机，让员工都有危机意识。 2. 建立指挥团队，成立指导联盟
通过该团队，集体做决策，共同对决策负责。要有一个好的领导。 3. 确定变革愿景
企业愿景应该是可以想象的、具有吸引力的、可行的、灵活的并且有好的传播性的。 4. 以有效沟通传播变革愿景 5. 授权员工行动 6. 创造短期成效
企业的短期业绩能否促进改革总目标的实现 7. 巩固成果并推行更多的变革 8. 深植新做法于文化中 科特认为，将工作方法以企业文化的方式制度化往往是最后实现的变革。将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来，这个步骤在变革中必不可少。
7.简答科特认为以往改革失败的原因
科特从组织内部找原因，认为以往改革失败的原因有二：
1.以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付20个以上的复杂改革计划；
2.改革计划的负责人没有协调他们之间的行动，彼此造成牵制，产生阻力，妨碍改革成功。
8.简答评价科特
1.明确区分了领导与管理，是科特管理思想重要的贡献之一。 2.他构建了一套新的视角来认识企业的发展，思考管理的本质。 3.他重视变革，鼓励创新，将管理中人的作用进一步放大。 4.企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题。
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5.科特认为不管是日本，还是中国都缺乏个人主义或企业家传统，年轻人得不到更多的鼓励去表现他们自己。
9.简答：如何实现自我超越（必考）
这是学习型组织的精神基础，必须按照以下原理进行修炼：
1.建立个人愿景。个人愿景，就是内心真正关心的事情，是一个特定的结果，一种期望的未来景象或意象。
2.保持创造性张力。这是指解决愿景与现实之间差距的创造力。 3.看清结构性冲突。一种力量将你拉向你的愿景，同时另一种力量将你拉向相反的方向。
4.诚实的面对真相。关键在于客服那些看清真实状况的障碍。 5.运用潜意识。
10.在组织内部，团体学习有三个方面需要顾及。
1.团体必须学习如何组合出高于个人智力的团体智力。 2.既需要个性突出，又需要协调一致。 3.要重视团体成员的不同角色与影响，比如管理机构的每一个决定都是通过一个个执行机构来实行的。
11.简述企业再造理论产生的背景
1.大量生产和分配产品已经成为现实。
2.信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化。 3.市场竞争日益激烈
哈默和钱皮将市场特征总结为：竞争、顾客、变化，称为“3C”
12.简答企业再造的基本观点（必考） 哈默和钱皮的《再造企业——管理革命的宣言》论述了企业再造的基本观点，包括4个方面：
1. 基本问题的重新思考 2. 彻底的变革 3. 显著的进展
4. 重新设计企业的业务流程
业务流程的设计决定着企业的运行效率以及企业产品和服务的效益
13简答：虚拟组织的特征
1.具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性。
2.共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客、市场机会而形成的。
3.它的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础
14简述虚拟组织的优点和不足 （一）优点
1.虚拟组织对外界的反应更快，具有小公司的特征。 2.可以迅速聚集所需要的众多资源。
3.企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率，使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营
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绩效之和。
4.充分利用当地企业的市场经验和专长，大大降低风险，增加成功的可能性。 （二）不足
1.虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，对经营活动失去控制的可能性大为增加。
2.管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业间的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。
3.虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资很大。
论述
1.论述托马斯 彼得斯管理思想的主要内容 (必考)
提出了“成功从无定论，卓越贵在创新”的名言；
努力让人认识到管理的重点依然在于人—这个矛盾的综合体。 （一）“永久性革命”理论
认为必须让管理者重新认识管理，在激情与理性、实证与规范、经验与科学之间，找到一种合理的平衡。在一个快速变化的时代背景下，变革是管理者唯一的选择，而且，这种变革不是权宜之计，它应该是组织持续的发展轨迹与管理者头脑中时刻准备好的一种常态。
（二）追求卓越
《追求卓越》的8条基本原理
9. 崇尚行动：贵在行动，而不是沉思
10. 贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求 11. 自我控制：鼓励自治和放松，而不是紧密监督 推行的是麦格雷戈的Y理论。
12. 人本管理：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪，以人促产 13. 不离本行：专注自身，保持优势，避免风险 企业应该有自己的核心竞争优势。
14. 现场管理：以“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触 15. 精兵简政：建立简洁的组织机构，人员要保持精干
16. 张弛有道：对组织目标保持松紧有度，不窒息创新的控制系统
本书最重要的特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、数据和分析。
（三） 追求卓越的激情
1985年彼得写下了《追求卓越的激情》，时刻拥有激情才是实现长期卓越的源泉，从大处着眼，从小处着手。我们要认真探索处理具体细节性事务的方法。 1.在将激情与现实的行动融合时，应当以客户为导向。 2.创新过程本身就是充满激情的。 3.不能忽视卓越企业的领导者。 （四）解放管理与建立“讨厌鬼营地”
彼得斯认为，在当今竞争激烈的市场中，单纯通过公司各级经理来管理过于自负。最理想的是放权给下属单位，通过激励众多小单位的积极性来引导公司不断探索新的市场机会。组织结构最精简，而效益最大化。唯有解放经理人，解放员工，释放组织和员工的创业活力。只有实现解放型管理才会在易变的、多
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