4. 一体原则
工人不再希望与责任无关 5. 成效原则
学会对成效加以奖励时，我们就会有成效 6. 实证原则
管理者的第一要务是思考。 7. 亲密原则
组织、主管和员工之间 8. 正直原则
每个领导者都需要跟随者
7.柯林斯和波勒斯的主要成功企业所遵循的价值观念：
1.做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 2.用户兼容并蓄的融合法。 3.保存核心，刺激进步
4.追求持续一贯的协调一致
8.1997年，Pierre Dubois&Associates Ins提出了组织文化测量模型
1.社会——经济环境 2.管理哲学
3.对工作情景的组织 4.对工作情景的知觉 5.反应——组织行为 6.企业经营业绩 7.个人和组织变量。
9. 简答：评估组织文化的因素
卡默和奎因在竞争价值观框架（CVF）的基础上构建了OCAI量表。OCAL提炼出评估组织文化的6个因素：
1.主导特征 2.领导风格 3.员工管理 4.组织凝聚 5.战略重点 6.成功准则
OCAI能够有效的诊断出组织文化的类型、强度和一致性。
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10.简述霍夫斯泰德文化管理差异
荷兰的霍夫斯泰德《文化的后果》中提出了文化维度模式，从5个价值维度对文化管理差异进行了分析：
1.权力距离：指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。 2.不确定性规避：指社会对个人自由的宽容程度。 3.个人主义：指社会是强调个人还是更强调集体
4.男子气概：指社会文化支持传统的男子取向的程度 5.长期取向：对时间的基本取向
11.对霍夫斯泰德文化维度模式评价
这是迄今为止在跨文化管理研究中较为完整、系统的文化分析模式。价值主要体现在三方面： 1.将五个方面的价值取向作为研究文化差异的要素，这为跨文化管理研究者或国际管理者提供了观察不同的国家文化差异性的“坐标系”。
2.文化价值观在解释人们的工作价值观与态度的差异性方面更具有说服力。 3.指明了一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。 局限性：
1.没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析； 2 .研究的对象主要是管理者； 3.研究样本全部来自IBM公司。
12简述克拉克洪和贝克价值双向模型 克拉克洪提出5大价值取向，通过不同文化的人群对这5大问题的观念、价值取向和解决方法，就能识别出他们不同的文化特征，从而把不同的文化区分开来，这5大基本问题是： 1.人的本性。 性善还是性恶
2.人与自然的关系。包括主宰自然、与自然协调及屈服自然三种选择。 3.时间观念。过去取向、现在取向和未来取向 4.做事方式。存在型和实干型
5.人际关系。个人、群体和等级关系
13特姆彭纳斯和特纳的文化架构理论关于每一种文化都面临需要解决的三个方面问题
1.在我们与他人的关系中产生的关系问题； 2.在时间流逝过程中产生的问题；
3.在人们与环境的关系中产生的问题。对一种文化的分析可以透过这三个三面来进行
14. 特姆彭纳斯的国家文化的7个基本方面
1993年的《跨越文化浪潮：理解全球化经营中的文化差异》中特姆彭纳斯以价值观取向和关系取向的理论为基础，提出了国家文化的7个基本方面： 1. 普遍性与具体性 2. 个人主义与共有主义
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3. 中性与情感性 4. 特殊性与扩散性 5. 成就文化与归因文化 6. 时间取向 7. 环境
15.简述帕尔默特的跨文化企业管理模式 国际化企业的管理模式分为4种模式： 1.民族中心模式 公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部人员担任。
2. 地域中心模式
采用有局限性的手段雇佣大量的管理人员。必须呆在某一特定的地域之内，却能享有一定程度地区决策的自主权。 3. 多元中心模式
采用以一个分部或国外子公司为中心的“分权式计划与控制”方式。 4.全球中心模式
采取全球性方法去管理其运作，认识到每一个部分）分布和总部）都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。她是集权与分权相结合的计划与控制模式
16.简述松本厚治的比较管理模式（选择） 1.日本式的管理模式
特征是，采用终身雇佣制、年工序列制、普遍福利制和较为平等的分配制。松本称其为企业主义。
2.中国式的管理模式
松本把中国计划经济下企业的经营模式称为“观念论”的主人翁模式。 3.欧美式的管理模式
承认欧美的企业制度和管理模式有其合理性。但美国企业制度却存在许多难以克服的矛盾。
17简述莫朗的跨文化组织管理理论
莫朗在《跨文化组织的成功模式》与《文化协合管理》两书中提出。他设定12项指标，一衡量跨文化协同管理中文化一体化的功效：
1. 文化一体化是个动态的过程
2. 包括两种经常被认为是相反的观点 3. 拥有移情和敏感性
4. 意味着对发自他人信息的解释，拥有适应性和学习型 5. 协同行动，共同工作
6. 群体一直的行动大于各部门独立行动之和 7. 拥有创造共同成果的目标
8. 它与2+2=5相关，而不是4。由于跨文化障碍，其文化协同方程可能为
2+2=3，但只要不是负数，便获得了进步 9. 对其他不同文化组织的正确且透彻的理解 10. 文化一体化并非单方的妥协
11. 文化一体化并非指人们要做事，而是基于文化而行动时所创造的事
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12. 文化一体化仅产生于多元化组织为获得共同目标而联合努力的过程之中
18.彼得.基林的合资企业经营论
他写的《合资企业经营的成功策略》，认为衡量合资企业经营好坏可以有两种方法： 1.由合资企业经理按照其主观感受进行评定；
2.认为有两个标志，包括趋于破产而固定资产实行转让和由于完成状况差而导致重大的改组。还着重指出：诚意和技术是合资企业取得成功的关键。 选择
泰勒在《原始文化》中最早给出文化的明确定义。
文化具有后天习得性、共享性、整合性、适应性等特点。
比尔.艾伯纳西在《哈佛商务评论》发表的《在经济衰退中进行管理》一文，可视为企业文化管理学派的诞生之作。
以企业文化为根本管理制度和手段的组织管理思想，就是Z理论。
.迪尔和肯尼迪他俩还将企业文化划分为四种类型：硬汉型、赌博型、工作娱乐型、按部就班型。
罗伯特.奎恩 他的贡献在于将竞争价值理论模型从分析组织内部冲突与竞争紧张性研究，扩展到对组织文化的分析，开辟了组织文化测量、评估和诊断研究的新途径
奎恩发展出组织文化的四种类型：群体性文化、理性化文化、发展型文化和官僚式文化。
盛田邵夫
他创造索尼神话，被誉为国际先生。他的成功在于积极创造市场，用新产品引导消费者，这是索尼得以成功发展壮大的根本原因。他相信企业发展必须具备优秀的科技人才，他重视那些与众不同、异想天开的富有创新精神的人才。用时间证明了一个成功的企业所必须具备的优秀文化要素，成为日本企业文化的代表。
斯奈德，他在《组织气氛与文化》中，建立了著名的企业文化关系模型 卡默和弗瑞蒙，他们发表了《文化和和谐、力量和类型：关系与消息》，对文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系进行了分析
科特和赫斯科特
1992年，他们出版了《企业文化与经营业绩》将企业文化分为强力型企业文化、策略合理型企业文化和灵活适应型企业文化三类。
认为企业文化对企业经营业绩产生着重大的影响。企业文化会产生强有力的经营业绩
三篇关于组织文化测量的论文：
1.《组织文化和组织发展：竞争价值的方法》 2.《组织文化的定量研究和定性研究》
3.《竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化队生活质量影响的分析
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哈瑞森和赫伯托克，他们出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册
价值双向模型评价：现实中只能对他们作趋向性判断，而不能作唯一性判断。
霍尔认为，根据对情景与内容的不同组合，可以将文化语言分为两类：一是高情景文化语言，一是低情景文化语言。
合资企业跨文化管理成功的4要素：共同的长期战略、互利、相互信任、共同管理。 斯特文斯的组织隐模型论
这种理论是HOFSTEDE理论的延伸。他对不同国家的管理组织形式进行了比较研究。法国为金字塔形；原西德的公司为润滑机器，是形式化的表现；英国为乡村市场；美国处于以上三种类型的中间位置；亚洲国家的组织是家庭式的。
第九章 当代管理思想及其发展趋势
名解：
1.永久性革命：彼得斯认为, 必须让管理者重新认识管理，在激情与理性、实证与规范、经验与科学之间，找到一种合理的平衡。在一个快速变化的时代背景下，变革是管理者唯一的选择，而且，这种变革不是权宜之计，它应该是组织持续的发展轨迹与管理者头脑中时刻准备好的一种常态。
2.解放管理：彼得斯认为，在当今竞争激烈的市场中，单纯通过公司各级经理来管理过于自负。最理想的是放权给下属单位，通过激励众多小单位的积极性来引导公司不断探索新的市场机会。组织结构最精简，而效益最大化。唯有解放经理人，解放员工，释放组织和员工的创业活力。解放型管理的重要特征之一就是解放经理人。彼得斯提出，走来走去式管理、小的是美好的等主张，而讨厌鬼工作室更见新意
3.学习型组织：充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得到大幅度提高。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
4.名解：心智模式：
指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。它影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式
5.名解：学习型组织理论的“共同愿景”（必考） 共同愿景（即，我们想要创造什么），是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。是人们心中的一股令人深受感召的力量。
1.鼓励个人愿景。 2.创造共同愿景。 3.愿景不源于高层。
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