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平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）
中国联通思茅分公司
实际操作模板
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前言........................................................................................................................... 1
第一部分 绩效管理概述 ...................................................................................... 5
1.1 绩效与绩效管理 ........................................................................................... 5 1.2 绩效管理的位置 ........................................................................................... 6
1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具................................................ 6 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心........................................................ 6
1.3 为什么需要绩效管理 ................................................................................... 7
1.3.1 企业为什么需要绩效管理.................................................................... 7 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理............................................................ 9 1.3.3 员工为什么需要绩效管理.................................................................... 9
1.4 绩效管理的主要目的 ................................................................................. 10
第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 .................................................11
2.1 公司简介 ......................................................................................................11
2.2 思茅分公司绩效管理现状 ..........................................................................11 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.......................................................11
2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核...................................................... 12 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核.......................................................... 13 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 ......................................................... 13 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题.......................................................... 13 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题.............................................................. 15 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题.............................................................. 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 ..................................................................... 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 ..................................................... 18
第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） ........................................................ 18
3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 ............................................................................................................................. 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） ......................... 20 3.2.1 KPI 指标的概念 .................................................................................. 20
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3.2.2 关键绩效指标的类型.......................................................................... 21
3.2.3 确定关键绩效指标的原则.................................................................. 22
3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 ................................................. 22
第四部分
平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 ........... 23
4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 ............................................. 24
4.1.1 中国联通的战略目标.......................................................................... 24 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡.................................................................. 25 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI...... 27 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 .............................................. 27 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划...................................................... 31 4.2.3 审核关键绩效指标.............................................................................. 31
4.3 设定员工的 KPI 指标................................................................................. 33 4.3.1 设定员工 KPI 的程序 ......................................................................... 33
4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划...................................................... 35 4.3.3 审核员工关键绩效指标...................................................................... 35 4.3.4 员工绩效考核结果的分级.................................................................. 35
4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题 ......................................................... 36
第五部分 思茅分公司绩效管理流程 ................................................................ 37
5.1 绩效管理原则 ............................................................................................................... 37
5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径............................................................................. 37 5.3 员工绩效考核关系 ....................................................................................................... 38 5.4 员工绩效管理流程 ....................................................................................................... 38 5.4.1 绩效管理循环系统 ............................................................................................... 38
5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用.................................................... 40
第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 ........................................ 41
结束语..................................................................................................................... 43
参考书目................................................................................. 错误！未定义书签。
附件......................................................................................................................... 43
附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 ............................................. 43 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 ............................................. 44
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前言
中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公
司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅
分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供
有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理
的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。
本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场 营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副
总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症 结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无 法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使 用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键 绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要 为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、 客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战 略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI
是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T： Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标 分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标 来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出 企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发 展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门
KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。
出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑 联系，特此说明。
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第一部分 绩效管理概述
人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经
济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统 的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以 什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越 发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重
视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，
目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner）
或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优 势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理 以提高绩效就成为人们关注的焦点。
1.1 绩效与绩效管理
绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从
工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的， 如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德 鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的 作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成 员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较 难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为 此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有积极或消极的作用。
绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
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张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175