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第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题
2.1 公司简介
中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，
于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高
速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最 大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术， 实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数 据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持 续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性 电信运营商。
中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅
速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省 分公司。
2.2 思茅分公司绩效管理现状
2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核
省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目
标及考核办法。
2.2.1.1 思茅分公司的经营目标
省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财
务数据为主的经营目标。
2.2.1.2 省公司对思茅分公司的绩效考核
省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内
按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化
结果。
（1）经营绩效考核指标
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利润完成率，权重为40%
主营业务收入完成率，权重为30% EBITDA率完成率，权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标
①市场发展与服务指标，权重为50%，其中：
业务发展完成率，权重为22%
用户满意度，权重为10%
平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11% 用户欠费率，权重为7%
②通信质量指标，权重为50%，其中：
运行指标，权重为18% 故障率指标，权重为32%
（3）绩效考核结果计算公式：
分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30%
2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核
2.2.2.1 思茅分公司的组织结构图
总经理 副总经理 运 行 维 护 部 计 划 建 设 部
财 务 部 行 政 部 市 场 营 销 部 寻 呼 事 业 部 图 2-1：思茅分公司的组织结构图
2.2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核
（1）对市场营销部的考核：
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对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标； （2）对其他各部门的考核：
对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司 对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一样的。
2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核
对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同
的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对 管理人员）、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。
2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题
从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果
表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中， 绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经 营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营 目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避 的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题：
2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题
2.3.1.1 存在的问题
考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进
行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分 公司下达的绩效指标存在一些问题：
分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和 利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而管理绩效指标中虽然包含
了如用户满意度、平均每户每月服务收入（ARPU 值）、通信质量指标这样重要的非财务指标，
但是，它只占到 30%的比重。我们知道，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的
一个主要特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。
所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、 高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分
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公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短
期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉 得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、
利润目标）。有些分公司的管理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被 迫完全放弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。
作者认为，省公司将分公司的经营目标主要体现在收入和利润这两大财务指标上，出于
简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。但是，省公司应该通过分 公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着 实现经营目标的方向健康发展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内 各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经 营目标及实现这一目标的路径和方法。
2.3.1.2 现行的绩效指标体系的缺陷
省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论
基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去适应会计原理以及财务权责 理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日
显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业进行绩效管理如下缺陷：
（1）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、用户满意度、 通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的 全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临这样的尴尬 局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但 改造和新建势必加大折旧和成本，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分 公司在这一类问题上进退两难。
（2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它对当前和
未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经 营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和 标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明 了的。
（3）财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。这 样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长
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期发展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得
客户满意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只
看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。
（4）传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前 利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果只注重短期的利润指标，将 千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用 户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。
2.3.2 部门的绩效指标存在的问题
思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把分
公司的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公 司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。
分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部
也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售”的理解 也相当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是 电话卡，也不是别的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的 销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进 了大量的客人（实际上只能说是“潜在的客人”），但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这 些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的成本； 只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实 际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问
题。因此，增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。
但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提
高电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收”的怪现象；
另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而忽视了长 期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽 略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为公司长期绩效带来巨大贡献的新业务的推 广、新市场的开拓等方面基本上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提 高绩效的保障；个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户多次改号使用，结果不但 没有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了成本，这与 分公司的经营目标是背道而驰的。