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对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核
的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于 没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各
自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意 识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高
高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯
皮、推诿，企业内部运作效率低下。
2.3.3 员工的绩效指标存在的问题
（1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四
大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发现， 在对员工“绩”的考核上，多少还有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核 上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标 和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导；
（2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标；
（3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对自己的考核是 一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。
（4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且 不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是 98、99 分；有些部门要分 出 A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐 A、B、C、D 的庄， 张三这个月的系数是 1.2，下个月就变成 0.8，李四这个月是 0.9，下个月成了 1.1……，诸 如此类。
（5）很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种 乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中， 绩效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。
2.4 思茅分公司绩效管理的症结
根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理的症结是：各
部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能、 管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。
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我们还是来回顾一下本文第一部分中的人力资源系统图（图1-1）：
企业战略目标 人力资源规划 职位说明 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发
由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的基础。没有有效的绩效指标，就无法进
行有效的绩效管理。
（1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营目标及实现这
一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同的经营目标努力，使企业得
以向着实现经营目标的方向健康发展。
（2）对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。 因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉员工自 己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现 状进行评估。
（3）不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理人员对他们的 期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也 就无从知道自己的绩效是不是有了提高。
（4）员工薪酬中很大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的
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指标，以提供客观、公正的信息。
2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标
上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设
定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观 的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易 设定量化的绩效指标，也可以较为客观地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标则
比较困难。这是因为：
（1）绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十
分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门
做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样
容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡 量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间
内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。
（2）在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何 去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创造性”或“用
户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。
（3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评
估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套 完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效指标，也是一件非常困难的事情。
第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE
BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI）
上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标体系。事实上，
一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者 的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要
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有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善 公司法人治理结构，也具有深刻的意义。
3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应
用
比尔·\あ2X茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。
在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以 适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展本身也为管理创新和采用更先进的 管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在 国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。
平衡记分法是由卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿率先提出来的。Robert．S．Kaplan 是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效 测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人 兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分 法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自 90 年代初一经提出，便迅速在美国，然 后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡记分法
为主的绩效指标体系。根据 Gartner Group(盖洛普)的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》
杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡记分法。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报 酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中 被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施 了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
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平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效 评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧 重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短 期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内 部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工
6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：www.7cworld.com，2002，8，19
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满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩
效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、
培植和提升企业核心能力。
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平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜
力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把
公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：
首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系
统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；
第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经
营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石；
第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与
新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。
第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人
力资源越来越在平衡记分法中显而易见。
3.2 KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标）
上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、发展四个方面来构建企业绩
效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部 门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及 员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key
Performance Indicator)。
3.2.1 KPI 指标的概念
关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取
样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为
可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责
任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
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关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员 工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓
住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。
张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190—191