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建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：
（1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就
是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是 行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。
（2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指
标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行
管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。
（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作
表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效
沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
3.2.2 关键绩效指标的类型
通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。
表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的
证据来源。
表 3－1 关键绩效指标的类型9 指标类型 数量 举例 设备正常运行时间 销售额 利润 证据来源 生产记录 财务数据 财务数据 生产记录 质量 故障率 独特性 信令接通率 客户评估 生产记录 成本 百元人工成本创造的收入 用户欠费率 及时性 财务数据 财务数据 上级评估 时限
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武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P56
本表改编自：武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67
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上市时间 客户评估 3.2.3 确定关键绩效指标的原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
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S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设
立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用
上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强
调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主
要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓， 或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点 主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。
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平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来 对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现 在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指 标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记 分法与关键绩效指标（KPI）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为： 在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、 客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门 经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更 细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业 经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67
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下图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图：
平衡记分法构建 企业绩效指标体系 从财务、客户、内部业务、发展四个 方面构建企业内各部门 KPI 指标 （部门经理 KPI 指标） 部门内员工 KPI 指标
图 3－1 构建绩效指标体系流程图
第四部分 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用
前面已经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标
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的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的
绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企 业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大 类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起
再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。
4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系
事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是
不能对其进行改动的。但是，本文第二部分中已经对其作了详细的分析，指出现行的分公司 绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方 法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过 它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基 于这样的考虑，我们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指 导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此基础上，构建部门和员工的绩 效指标体系。
4.1.1 中国联通的战略目标
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使命 成为与中国电信、中 国移动实力相当、各 具特色的国际性电信 战略 。建立新机制 。建设新网络 。采用高技术 。实现高增长 。发展综合业务 运营商 财 务 资本报酬率 利润 现金流 成长性 客 户 产品（服务）的价值 竞争性的价格 市场份额 高素质的专业人员 内 部 业 务 塑造客户需要 高质量、无差错服务 良好的项目管理 发 展
保持最新技术 产品和服务创新 获得满足公司发展需求的员工 图 4-1：中国联通的战略目标
4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡
根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司：
第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标
体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司
收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、
EBITDA 率和百元人工成本创造的收入；