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别就是一切。”在他的“活力曲线”（Vitality Curve）中，他用正态分布的形式区分出最
好的 20%（Top 20）、中间的 70%（The Vital 70）、最差的 10%（Bottom 10）。年复一年， “区分”使得企业门槛越来越高，并提升了整个企业的层次。
我们对员工的绩效考核结果，也是根据员工考核分数来划分为 A、B、C 三级，分别占 20%、
70%、10%的比例。
但是也应该看到，韦尔奇在书中也强调：“活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们 花了 10 年的时间在我们的企业里建立一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层 次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”
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4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题
每一个职位都会影响到公司某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在设定
员工绩效指标时，应考虑该员工所在职位的职责范围是否能控制该指标的结果，如果不能控
制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，在设定财务部员工的 KPI 指标时，
像“财务服务满意度”这类的跨部门的指标就不能作为普通员工的绩效考核指标，而应作为 财务部及部门经理的绩效考核指标。
绩效管理是管理双方就组织目标及如何实现目标达成共识的过程，它同时又是一种帮助 管理者和员工成功地达到目标的管理方法。根据上面介绍的方法，我们制定员工 KPI 的依据
来自部门的 KPI，部门的 KPI 又来自来自分公司的财务、客户、内部业务及发展四大类指标。
这种对绩效指标体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的 过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
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需要指出的是，上述绩效指标体系并不是一成不变的，而应该根据企业战略的调整而不 断调整。在这个过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。
杰克·\?6X尔奇．杰克·\?6X尔奇自传．北京：机械工业出版社，2001：P147—151
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第五部分 思茅分公司绩效管理流程
5.1 绩效管理原则
思茅分公司经营绩效管理遵循以下的原则：
·\?4X司的经营目标体现在财务、客户、内部业务及发展四类指标上，以这四类指标为牵
引。
·\?4X司的绩效管理分三个层面：公司经营业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管理。公
司经营业绩管理是最高层次，是部门绩效管理、员工绩效管理的基础；部门绩效管理、员工
绩效管理是公司经营业绩目标实现的过程和支撑。
·\?4X司的经营目标在制定以后，以半年/月度的回顾和检查对目标的完成情况进行评估， 及时解决问题，保证目标的实现。
5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径
活动 时间 输出指标与行动
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年度经营业绩目标及 每年 12—1 月 公司年度经营业绩目标与计划 计划会议 公司绩效指标/目标 部门 KPI 指标/目标 月度经营业绩会议 每月 5—8 日 检查评估上个月度目标完成情况 各部门上月度绩效考核结果 提出改进辅导措施 发布本月各部门绩效考核指标/目标 部门月度工作例会 （员工绩效考核） 审核各部门本月工作计划与重点
每月 8—12 日 传达公司月度业绩评估会议精神
对上月度员工绩效进行评估
图 5-1：公司绩效目标分解路径 问题分析与改进措施
发布本部门绩效考核指标/考核目标 制定本月员工绩效考核目标及工作计划
5.3 员工绩效考核关系
部门经理以下(不含部门经理)的考核为二级考核。考核关系原则上如下：
被考核人 参考人 直接考核人 评定考核人 员工 组长/流程接口人 组长/主管/项目经理 部门经理 总经理/副总经理 组长/主管/项目 经理 部门经理
流程接口人/相关部门经理 部门经理 流程接口人/相关部门经理 副总经理/总经理 总经理 5.4 员工绩效管理流程
5.4.1 绩效管理循环系统
绩效管理是一个完整的循环系统。一个周期的循环通常分为4个步骤，即绩效计划、绩 效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一
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年内只进行一两次的活动。我们用图5-1来表示这个系统中不同环节之间的关联。
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经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估 的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过 发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计划 和培训计划；其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小， 据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整；此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对 现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使 员工能够从事更适合自己的职位。
武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P65
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绩效期间 绩效反馈面谈 组织目标分解 绩效计划 活动：确定绩效目标和行 动计划 时间：新绩效期间的开始 活动：上级主管就评估结果 与被评估者讨论交流 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 活动：观察、记录绩效； 提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估 活动：评估绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用： 绩效改进 员工发展计划 培训 奖金发放 职位变动 ……
图5-2：绩效管理系统
5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用