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指标 财 务 客 户 内 计算 权重 10% 10% 20% 目标 实际完成 业务收入目标完成率 实际业务收入/计划业务收入 故障造成的经济损失 故障时间*平均每小时的收入 用户网络质量投诉降 （上月网络质量投诉次数/本 低率 月网络质量投诉次数）－1 运维质量指标完成率 参照省公司下达的考核办法 故障发生率（日常故 参照省公司下达的考核办法 障、重大故障） 30% 10% 部 发 展 运维技术人才流失率 流失的技术人才/本部门技术 人才数 本部门人员合格率 本部门符合职位说明书要求的 10% 10% 人数/本部门所有人数
4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划
在设定了部门KPI之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个关键绩效
指标上实际表现怎样，是否达到了目标？是否有超越目标的表现？因此，我们需要通过各种
各样的手段对部门的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，可以 直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法完全获得，只能通过取样的方
式获得部分数据。
在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清楚以下问题： ·\┐5X们需要收集哪些数据？
·\?6X要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小） ·\?2X什么时候收集数据？
·\ 1X谁来收集数据？
在明确了以上四个问题之后，我们也就得出了一个完整的跟踪计划。
4.2.3 审核关键绩效指标
在我们确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效
指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是
否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。
审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：
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（1）工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结果的
评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在有最 终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。例如在考核市场 营销部的“营销渠道有效性”一项指标时，该指标的最终结果其实是各业务计划的完成率，
因此我们就没有必要去考核“新发展经销商数量”这样过细的中间环节。
（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要
依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须 是可以观察和证明的。例如，在考核市场营销部的“用户投诉降低率”一项指标时，必须有
具体的数据和计算公式来证明：
用户投诉降低率=上期用户投诉次数/本期用户投诉次数－1
（3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的关 键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的评估标准，在这样的基准 上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评 估结果。例如，对于运行维护部的“网络故障发生率”一项指标，省公司运行维护部和思茅
分公司对其评估的标准是一致的，因此评估结果也应该是一致的。
（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？关键绩效指标是否 能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取的关键绩效指标的代表性问 题，这也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审 视一下被评估者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要
的工作目标。
（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分体现
出组织内外客户的意识，因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满 意的标准当作被评估者工作的目标。所以，我们需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是
否能够体现出服务客户的意识。
（6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还 需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有 一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有 关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。例如，在考核市场营销部的 “客户规模增加”一项指标时，我们更希望了解新增的用户中，有多少是新入网用户，有多 少是来自竞争对手网络的转网用户，但跟踪这一指标非常困难，而且准确性较低，所以我们
只考虑新增用户的总量。
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（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标 规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩
效标准应该设置在被评估者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，
我们就可以将其认定为卓越的绩效表现。
4.3 设定员工的 KPI 指标
思茅分公司员工的 KPI 指标分为两类：一类是部门管理人员（部门经理）的 KPI 指标，
它与部门的 KPI 指标是一致的。这是因为，部门经理承担着分公司赋予自己的目标，而每个 部门经理都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。因此，对部门的考核，最
终将落实到对部门经理的考核上；另一类是普通员工的 KPI 指标。本节将重点讨论后一类。
上一节我们已经详细论述了在平衡记分法四类指标（财务、客户、内部业务、发展）的
基础上构建思茅分公司各部门（部门经理）的 KPI 指标的方法。在此基础之上，各部门的主
管和部门的相关人员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。
4.3.1 设定员工 KPI 的程序
4.3.1.1 第一步：列出员工的工作产出
在部门 KPI 指标的基础之上，根据确定工作产出的三个原则：增值产出的原则、客户导
向的原则（强调内部客户）、结果优先的原则，来确定部门内员工的工作产出。这里要介绍的
是客户关系图在确定员工的工作产出中的运用。
我们通常将某个员工的工作产出提供的对象当做是这个员工的客户，这样的客户包括部 门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个员 工对部门内外、公司内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个员工 为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在制定绩
效指标时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量员工的绩效。
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使用客户关系示图的方式来界定员工的工作产出，进而确定该项工作的关键绩效指标，
这种做法的好处是：
首先，能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强 每个员工的客户服务意识；
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其次，能够使我们更加清晰地看到员工对企业的贡献；
武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P86
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再次，这种直观的方式使我们全面地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。 例如，行政部秘书的客户关系如图 4-3 所示。
行政部经理 起草、打印日常文件 收集、整理各类文档 秘书 差旅安排 文件收发传递 会议记录 其他日常服务 其他部门
总经理 图 4-3：行政部秘书的客户关系图
由图4-3我们就可以列出行政部秘书的工作产出为：
——起草、打印日常文件； ——收集、整理各类文档； ——会议记录； ——差旅安排； ——文件收发传递； ——其他日常服务；
4.3.1.2 第二步：建立员工 KPI 指标
在确定了员工的工作产出之后，我们就可以遵循SMART原则来建立员工的KPI指标。还是
以行政部秘书为例，其KPI指标为：
起草日常文件的及时准确性； 文档的完整性； 会议记录及时准确性； 文件收发及时准确性； 行政部经理满意度。
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4.3.1.3 第三步：设定各项绩效指标的评估权重
设置权重时要根据员工的各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多
少来设定权重。对于行政部秘书来说，起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日 常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，起草公文的重
要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。
4.3.1.4 第四步：设定各项绩效指标要达到的目标
完成了上述四个步骤，就可以得出一个员工完整的关键绩效指标。如行政部秘书的 KPI
指标为：
表 4-2 行政部秘书的 KPI 指标 指标 计算 权重 30% 目标 实际完成 起草日常文件的及时 每超过要求时间一天，扣 50% 准确性 发现差错，扣 50% 文档的完整性 每月检查一次，发现不按规范归 10% 档，扣 50% 文件缺失，扣 100% 会议记录及时准确性 每超过要求时间一天，扣 50% 发现差错，扣 50% 文件收发及时准确性 每超过要求时间一天，扣 50% 20% 20% 20% 行政部经理满意度
行政部经理评价 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划
同上节中“制定对部门绩效表现的跟踪计划”。
4.3.3 审核员工关键绩效指标 同上节中“审核关键绩效指标”。
4.3.4 员工绩效考核结果的分级
根据杰克·\?6X尔奇的理论，绩效管理的目的只有一个：区分（Differentiation），区分
出组织中最好的和最差的员工。“在市场上，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差