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第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各
种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度、平均每户每 月服务收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比 较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户满意度与市
场份额的提高；
第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内
部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分 通过设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量指标、投标成功率、安全事件指数、项目 业绩指数等），及时反馈影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映 通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这 一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客
户需要的重要性；
第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的 需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括新业务收入所占比例、开 拓新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。前面以客户为基础的测评指标和内部
业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中，
不断发展才是公司立足和成长的前提。
根据以上分析，我们就可以得出如图 4-2 所示的思茅分公司的平衡记分卡：
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财务角度 利润 主营业务收入 EBITDA 率 百元人工成本创造的收入 客户角度 内部业务角度 市场份额 顾客满意度 平均每户每月服务收入 用户欠费率 网络运行质量指标 项目业绩指数 安全事件指数 投标成功率 发展角度 新业务收入所占比例 获得满足公司发展需求的 员工
图 4-2：思茅分公司的平衡记分卡11
4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI
4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序
4.2.1.1 第一步：列出各部门的工作产出
由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定
关键绩效指标首先要确定工作产出。
一、确定工作产出的几个基本原则
（1）增值产出的原则：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产
生直接或间接增值的工作产出。
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（2）客户导向的原则；凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内 部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的
本图改编自：张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P192
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概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行
政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户
满意指标就应该由其他部门来评价。
（3）结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和
界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工
作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩
效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验 出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是 延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程 中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如 果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业
带来了增值的行为。
二、在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出 以运行维护部为例：
（1）财务方面的工作产出为： 减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持； （2）客户方面的工作产出为： 降低因网络原因引起的投诉； 对客户网络质量投诉的及时处理； （3）内部业务方面的工作产出为： 达到网络运维质量指标；
降低网络故障发生率； （4）发展方面的工作产出为：
提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率
4.2.1.2 第二步：建立部门 KPI 指标
在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，
从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。
在建立绩效指标时，我们需要先来回答这样一些问题：
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（1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） （2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？
（3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出 来。
（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好
呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
回答出这些问题之后，基本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定KPI指
标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)， 可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time—bound)。下面举例说明：
具体(Specific)：在市场部的营销策划方面，有“营销方案的创新性”这样的指标，这 个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的要求——在方案 上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，这样 的指标就是具体的；
可度量(Measurable)：有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些 行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，对于行政 部来说，“为会议提供服务”这样的工作就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化 的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻 找或修理必要的设施而使得会议中断等等。
可实现(Attainable)是指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现。例如运行维护 部的“网络故障率”一项指标，如果定为0，那肯定是无法实现的，这种不切合实际的标准对 指导实际工作毫无意义。
现实性(Realistic)的指标体现在这些指标可以证明或观察到。一些心理状态的指标就 不是外显的、可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核员工的学 习能力时，“参加培训时的注意力集中程度”这样的指标就属于内部的心理活动，不易衡量 和验证，因此不宜用这样的指标。
在时限性(Time—bound)的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时 间概念，应该给出清晰的时间限制。
遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： （1）财务指标：
业务收入目标完成率（实际业务收入÷\?5X划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×\?9X均每小时的收入）；
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（2）客户指标：
用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷\?2X月网络质量投诉次数－1）； （3）内部指标：
运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； （4）发展指标： 运维技术人才流失率；
本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）
4.2.1.3 第三步：设定各项绩效指标的评估权重
各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”
而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的 重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率”一项指标，虽然 它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的 权重就不应过高。
4.2.1.4 第四步：设定各项绩效指标要达到的目标
设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些
方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水 平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、 “完成多少”的问题。
当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的事情。对于数量化 的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出目标的上限，则说
明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限，
则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定目 标时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”
完成了上述四个步骤，就可以得出一个部门完整的关键绩效指标。如运行维护部的 KPI 指标为：
表 4-1 运行维护部的 KPI 指标