就聘请专业的外部机构对押品进行勘验，以确保其真实存在、能够正常使用且价值合理。
第二节 集团客户
集团客户贷后管理工作除按照本操作规程完成单一客户贷后管理基础工作，并根据总行要求做好下一年度集团客户识别、编码、限额核定和调整、总量年审工作外，应加强集团客户牵头行与参与行之间关于信息沟通及风险处理协调管理，重点做好集团客户整体情况贷后监控和早期预警工作。
一、集团贷后管理监控流程
集团客户贷后管理监控工作主要包括基础材料报送、信息管理、风险信息处理和CCMS维护等主要环节，通过牵头行和参与行规定动作落实，加强集团客户全面、实质性的风险管理，实现及时预警和化解风险。
二、牵头行管理
牵头行主要负责对集团客户识别、基础材料汇总及报送；督促参与行完成集团成员常规信息管理，按季判断常规信息风险状况；牵头完成集团重大风险事项和总行重点监控集团信息报送和管理工作，定期组织集团客户贷后管理协调会，制定阶段性贷后管理措施和授信策略；牵头管理和维护CCMS中虚拟集团客户信息并提示风险。
（一）牵头行管理内容
1、按季汇总参与行《集团客户授信业务监控台账》、《重点监控集团客户基本情况表》及《重点监控集团客户季度检查报告》报同级风险管理部，并上传CCMS。
2、按季提示参与行完成集团成员常规信息维护和提交工作，通过对集团成员常规信息了解，判断集团整体经营、财务、行业、市场和管理等方面信息及变化产生的风险，记录在CCMS中，实现参与行风险信息共享。
3、每年对集团经营财务管理模式、重大事项、关联交易、资金运用、授信情况等方面分析集团主要风险，制定集团整体授信方案和风险管理措施，形成集团客户贷后检查报告，于下一年度5月末前报同级风险管理部，记录在CCMS中。
4、负责CCMS虚拟集团客户建立和维护工作，为参与行及同级风险管理部开
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通集团信息共享权限。
5、如发现（或由参与行报送）集团客户重大突发事件，应及时通知所有参与行，根据参与行反馈意见（3个工作日内），分析判断集团成员重大事项产生的集团传染性风险，制定重大突发事件风险管理方案或建议传递（5个工作日内）参与行，并上传CCMS，实现参与行信息共享，协调、督促参与行执行贷后管理方案。总行权限突发事件应及时报送总行，执行总行突发事件管理要求。
6、每半年组织一次集团客户贷后管理协调会，根据参与行建议分析集团整体授信风险，制定集团整体贷后管理方案，及时形成会议纪要，上传CCMS。
7、跨区域集团牵头行职责应由总行、一级分行（直属分行）本部承担，牵头行根据集团客户管理实际情况，可将CCMS虚拟集团客户建立和维护、集团基础贷后管理、信息维护等具体工作切分至集团所在地辖内二级分行负责，但行业和集团传染性风险、跨区域沟通工作主要应由总行、一级分行（直属分行）承担。
（二）牵头行关注风险点
牵头行应根据与各参与行沟通和共享信息，结合自身对集团客户的判断，重点关注以下内容：
1、依托银行贷款支持快速扩张，收购兼并频繁，导致集团负债规模大幅上升等盲目快速扩张风险；
2、集团财务真实性存在隐患，财务状况恶化，资金链条紧张等财务风险； 3、集团所在行业前景不佳，集团行业地位退化等行业风险；
4、集团主营业务不突出，缺乏明确的发展方向，或者选择发展方向不合理等经营战略风险；
5、集团缺乏科学的现代公司治理架构，缺乏科学的内部控制，或者内部机构之间权、责、利不清，内耗严重等公司治理风险；
6、关联交易异常或者信息不透明风险；
7、集团出现违约记录，集团涉及诉讼，集团面临承担担保责任等信用记录风险。
三、参与行管理
参与行主要负责集团成员基础材料及时报送工作；及时完成集团成员常规信息维护工作；根据总行规定工作流程完成重大风险事项和总行重点监控集团信息报送工作；制定集团成员贷后管理方案；遵循牵头行发出的管理要求或参考其建议，结合单一客户监控的要求，采取有效措施及时化解集团成员风险；维护CCMS中虚拟集团成员客户信息并提示风险。
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（一）参与行管理内容
1、按季根据集团客户管理规定，搜集集团客户相关信息，并在CCMS中记录和上传。
2、按季在CCMS中完成集团成员常规信息维护工作，对集团成员经营、财务、行业、市场和管理等方面信息及变化情况分析判断，实现风险信息共享。
3、根据单一客户维护频率，按期分析集团成员主要授信风险，制定授信策略和建议，形成贷后检查报告报牵头行（集团成员年度贷后检查报告应于下一年度4月末前完成），记录在CCMS中。
4、第一时间向牵头行传递集团客户一般风险信息、重大突发事件，并于3个工作日内提交贷后管理措施。对于牵头行发送的集团客户突发事件，应结合本行成员客户实际判断风险程度，在3个工作日内向牵头行反馈意见。相关信息应及时记录在CCMS中。
5、根据牵头行制定重大突发事件风险管理方案或相关建议，结合单一客户监控的要求，采取有效措施及时防范集团成员授信风险，将管理措施记录在CCMS中，实现集团信息共享。
6、及时了解虚拟集团客户相关信息，每月10日前就虚拟集团客户提示的预警信息对集团成员企业影响分析判断相关风险及防范措施，记录在CCMS中。
7、按期参加集团客户贷后管理协调会，提出集团客户贷后管理相关建议，遵循牵头行就集团整体授信风险发出的贷后管理方案，加强集团成员贷后管理。
（二）参与行关注风险点
1、集团成员股权、组织架构、主要管理层人员变动情况； 2、集团成员财务报表异常变动情况；
3、集团成员常规业务经营、上下游客户及市场变化情况； 4、集团成员重大投资决策、重大资金使用情况； 5、集团成员之间关联交易异常情况。
第十一章 高风险客户管理 第一节 主动退出管理
各级分行应根据总分行主动退出客户的标准，认真筛选自身分管的客户，对清单内的客户制定有效压缩或退出计划，并严格执行。
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一、筛选客户
公司业务人员根据总分行制定的主动退出标准，对分管客户进行梳理排查，选择风险较高的客户作为主动压退客户进行管理。
公司业务人员对压退客户的筛选应综合考虑客户风险、综合收益、风险缓释等因素，重点压退已出现重大风险特征的客户、以及产能过剩且效益不好的客户。而对于贷款定价低、风险收益不对称、对存款及客户拓展等业务拉动能力弱的客户应纳入主动压缩退出客户管理。
二、一户一策
各级分行公司业务人员根据确定的本行退出客户清单，逐户分析并制定退出策略，根据其实际经营情况、我行授信风险程度可分为压缩类客户及退出类客户。
三、制定计划
对于压缩类客户，公司业务人员应制定出逐步压缩计划，通过阶段性压缩逐步将客户风险程度降至我行可控的阶段，对完成预定压缩计划的客户可予以保持；对于退出类客户，公司业务人员应根据客户实际情况，安排落实客户还款计划，严格执行我行退出策略。
四、执行压退
公司业务人员从实际情况出发，保证我行退出策略的可操作性。对于退出类客户，公司业务人员应与客户充分沟通落实还款安排，严格执行主动退出策略。对于压缩类客户，压缩计划的制定应综合考虑市场环境、客户情况等因素，可结合调整授信总量、变更授信方案、提高贷款定价、与客户确定还款计划等多种方式逐步将客户授信风险压降至我行可控的阶段。在压退计划执行过程中，公司业务人员应密切关注客户资金筹措情况及还款意愿变化情况，积极跟进清单内客户的压退工作，并及时将客户压退策略、压退计划执行情况、客户压退进展、压退工作中的问题及困难等情况记录在CCMS系统贷后报告中。
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第二节 重大突发事件报告
重大突发事件报告（格式见附件10）指公司业务人员在贷后管理中，发现借款人出现超过预期的变化因素或对贷款造成不利影响的突发事件后，按照规定程序和方式，分析突发不利影响，提出解决方案，即时报告的贷后管理工作。
各级分行公司业务部门应完善重大突发事件报告制度。公司业务人员通过对借款人、贷款、担保的贷后管理日常工作和公众信息发现可能对借款人生产经营、贷款资金安全、担保等造成不利影响的信息时，应填写重大突发事件报告，并按规定程序和方式即时上报。
一、重大突发事件内容
重大突发事件内容包括但不限于：
（一）借款人涉及偷、逃、骗税等违法经营行为，或重大金额违约等诉讼和仲裁案件，或结算账户被海关、法院、税务等执法部门查封；
（二）内部高管人员（主要股东、高层领导人或财务人员等）特别是法人代表出现异常人事变动，甚至失踪、被拘审、“双规”或监视居留，或股东结构发生重大不利变化；
（三）借款人改制对银行债务可能产生不利影响，存在逃废债倾向； （四）借款人失去不可替代的关键原材料供应商或主要产品销售商； （五）借款人因遭受重大灾害等不能获得赔偿导致重大损失；
（六）借款人未按约定用途使用贷款，尤其是挪用贷款炒作股票或房地产； （七）借款人与银行同业往来情况出现异常变动，如银行同业出现非正常收贷或冻结借款人可用授信额度等，对外借款出现欠息，被债权人追讨欠款或索取赔偿；
（八）国家宏观经济、政策变化，行业、市场等外部环境的急剧恶化，对借款人经营产生不利影响，并将严重影响借款人的偿债能力；
（九）固定资产贷款项目出现工期延长、投资超预算、资金缺口难以落实等情况；
（十）贷款抵（质）押物严重贬值或被变相处置、担保被悬空，或保证人出现重大突发事件导致保证能力下降等；
（十一）其他可能使我行授信风险大幅上升的重大事项。
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