转变因而必须将CRM上升到战略高度来看待CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标之所以我们要把CRM上升到战略高度是因为CRM将会带来新一轮的管理变革将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用一个客户战略必须要能够回答客户是谁客户想要什么客户如何被管理这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理而不是简单作为营销活动的对象国内银行业必须意识到作为一个企业战略CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”
作为一套完整的系统化方案CRM对于银行业提出了诸多要求这些要求反映出目前国内银行业的一系列亟待解决的弊病如网络银行在实施过程中客户普遍抱怨有种种不合理、不便利的技术设定与服务手段反映了这些网络银行在骨子里仍然是“银行导向”的距离CRM所要求的真正的“客户导向”仍然相距甚远与此同时一些银行虽然也提倡差别化服务但其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的这就无疑使一些小额储户顿生歧视感凡此种种不仅与CRM的理念格格不入而且无疑极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失CRM要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用
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要求银行建立起全新的业务流程、组织构架与绩效评估标准要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户职责与使命最终提高客户对银行的忠诚度无论从哪一个角度来看经营理念的局限都将影响CRM的实施与成功应用
（二）经营管理体制方面
目前国内商业银行普遍存在的管理层次多、职责不清、效率低下的组织结构方式无法满足银行实行以客户为中心的经营理念只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合按市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门将相关的市场、销售及服务等功能整合到一个部门内从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实
国内商业银行在机构设臵及其职能分配上仍存在着诸多问题一是管理层次多且每个层次都具有一定的管理、决策职能造成经营管理职能重叠、政策传导环节增多、信息失真或丢失使得银行对市场的反应、决策能力下降管理层次增多也势必造成管理幅度偏小客观上造成不同区域间银行政策、服务、风险控制等难以统一二是内设机构职能交错国有商业银行的内设机构实行直线职能制即以产品部门为直线部门参谋部门为决策支持部门每个产品部门必须直接面对市场造成业
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务块块分割使得银行内部资源难以充分利用三是职权关系不明确主要表现为目标任务层层分解下达但对于诸如最优质客户的让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；层层授权但却实行以机构级别而不是以客户级别或管理能力为依据的授权管理制度基层行难以因地制宜服务优质客户；多头指挥每个产品部门都可以对下级行业务进行指导客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意也导致银行在竞争中难以形成整体合力四是国内商业银行大多没有很好地集成内部的信息来源渠道从而导致客户信息从不同的渠道进入银行内部互相之间常有很大出入难以据此成功作出决策
CRM应用成功的前提取决于BPR（业务流程重组）过程传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源行长统一领导下的管理部门只需对上面负责彼此之间缺乏协作与沟通CRM的应用涉及到银行各层机构的岗位、职能的重新定位通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的B2B扁平化营销体系这是CRM银行应用真正的重点和难点所在扁平化、协作化的营销体系要求商业银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统逐步整合信息渠道获取全面、准确、及时的客户信息通过有效分析客户的利润贡献
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率来制定相应的市场、销售和服务策略并据此审视各项业务流程对不合理、不科学的部分进行优化以达到方便客户减少客户等待时间提高客户服务效率的目的再造业务流程加快银行信息化渠道建设是国内银行业成功应用CRM的前提
（三）产品开发方面
一是系统整合的问题目前国内商业银行大多是各项业务系统块块分割信息横向流通不畅且各系统的可拓展性不强不但难以满足客户的个性化需求而且无法为CRM提供足够的基础数据支持目前银行业兴起的数据集中与综合业务系统换代的意图正是在于系统资源整合二是技术力量的问题一方面中国的CRM软件厂商难以为金融企业客户提供实用的、便于理解和操作的CRM软件提供的CRM软件主要还是停留在运营型CRM的阶段具有自主知识产权的分析型CRM软件的开发能力不强比如数据挖掘国内几乎没有几家厂商能够将数据挖掘的功能融入软件中所提供的一般都是数据统计功能如果软件缺乏数据分析能力CRM的许多功能将难以实现比如挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向另一方面商业银行内部缺乏既对CRM的经营理念把握准确又熟悉各项业务同时又具有IT技术背景的复合型人才这将影响到信息技术部门与业务部门间的合作与交流如果双方缺乏有效的沟通与互动势必会导致
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CRM系统不能很好地满足整体业务的需求影响CRM应用的效益三是中国缺乏严格的、科学的IT项目管理流程CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运CRM项目管理的核心就在于CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制
（四）应用方面
CRM项目完成后的应用也存在着不少障碍需要克服一是难以收集、分析客户资源并与客户建立和保持一种长期、良好的合作关系二是要立足于商业银行内部管理的改进、提高和创新进而带动商业银行管理现代化实现管理水平的跨越式发展三是要与现有的各种系统进行有机的结合相辅相成互为作用才能发挥更大的应用效果由于现有系统在标准性、规范性方面没有统一规划是一个个的“信息孤岛”整合难度相当大四是要在全行范围内对员工加强培训转变观念提高素质
二、我国商业银行成功实施CRM的解决方案
随着市场竞争的加剧特别是入世以后外资银行的进入我国商业银行普遍重视了对客户关系的管理也推出了一系列新
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