（一）内训师队伍的组建
1．培训师的选择
每个公司中都会存在一些“光说不练”的人，与其批评他人，不如人尽其用，可以利用他人“会说”的本领，将其培养成培训师，一举多得。
2．培训师的胜任素质 （1）政治素质
? 正确的企业文化方向 ? 遵守国家的法律法规 ? 实事求是 ? 奉献精神 ? 严于律己宽以待人 ? 自尊自制
（2）业务素质
? 理论知识 ? 专业知识 ? 其他相关知识 ? 合理的知识结构
（3）身体素质
? 敏捷的思维 ? 良好的记忆 ? 旺盛的精力 ? 强健的体魄
（4）心理素质
? 广泛的专业兴趣 ? 坚强的意志品质 ? 健康向上的情感 ? 积极进取的性格 ? 乐于工作的兴趣
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（二）内训师队伍的管理
1．认证
TTT，由外界老师进行认证、评估。可以根据课时数、新课程的开发、学员满意度、自身的技能等因素进行评估。
2．评价
? 节省成本数目 ? 课时数 ? 开发新课程数 ? 满意度 ? 自身技能的提高
3．内训师队伍的激励 （1） 经济手段激励
? 加薪、增加福利 ? 负责内部咨询项目 ? 特殊成就奖 ? 特殊身份、职称 ? 赢得高层信任
（2） 非经济手段激励
? 星级讲师排行榜 ? 最佳教练员 ? 旅游 ? 职业发展 ? 升迁
第六讲 经验分享
杰克维尔奇说：让一个人做他根本不适合的职位，那是真正的野蛮行径，是真正的假慈悲。
一、招聘与培训体系的对接
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企业的招聘工作与发展战略相挂钩，而培训与招聘息息相关，因此何种招聘战略就决定了企业应制订何种培训计划。
当然不同的区域、不同的职位可以根据实际情况采用不同的招聘战略，招聘战略没必要统一，但招聘战略与培训计划却必须相同。
张飞能够被培训成刘备吗？答案当然是否定的。如图6-1中所示，冰山上与冰山下有本质的区别，在招聘时最好能找到在冰山下面符合职位的人，这类人具备胜任的素质，亦能节约培训成本。
图6-1 发掘职位所需的胜任素质
（一）吸引战略
1． 以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队。
2． 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利。 3． 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控
制人工成本。
4． 相互为单纯利益交换关系。
（二）投资战略
1． 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。 2． 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。
3． 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任。 4． 企业对员工是投资。
二、绩效考核与培训体系的对接
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绩效考核应为一个闭环，从目标设定，设定量化的高明的数字化指标，此时就开始了绩效管理。到考评期时要对员工的工作予以打分，并与员工反馈，即绩效面谈。大多数企业只做到这个程度，根据员工所得的分数制订奖惩，但到这个程度仅仅完成了一半而已，还有另外两个模块的绩效考核，而这两个模块恰恰是绩效考核最关键的部分，是真正与培训体系对接的部分。首先是技能评估，其次是人才发展，四个模块形成了一个完整的闭环。
图6-2 绩效考核与培训体系的对接
（一）技能评估 Skill evaluation
1． 程序化技能（ Process skills）和专业技能（Professional skills）
（1）知识的掌握及能力的运用
? 通用的技术，方法和工具的知识
? 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识
2． 基于价值观基础上的“软”技能（Value based skills）
（1）源于公司的价值观
（2）反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道
图6-3 程序化技能和专业技能
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三、培训体系与职业生涯规划的对接
职业生涯规划，是员工对职位的选择性更多，但更重要的是企业中要确保有合格的经理人，能够有满足组织长期发展的后备经理人队伍，即人才梯队（Succession Plan）。
（一）个人职业生涯规划
确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要。
（二）人才梯队计划
确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划。
人才梯队计划对公司而言必不可少，公司随时会遇到竞争对手挖墙角，即使竞争对手不捣乱也难免管理人员会因个人原因而离职。
{案例}
潘石屹与中国第一商城互为竞争对手，潘石屹的下属A被中国第一商场许以重金挖走，且被许以挖走潘石屹公司一位员工可有多少奖金。恰逢潘石屹有一个重要的项目开盘，正是用人的时机，A却带领六名经理以及客户资源集体跳槽，当时潘石屹的公司尚未成立人力资源部，幸好潘石屹临时任命才避免了灭顶之灾，但项目仍然受到影响。
1． 04年11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅38岁，王君瑶去世后，他的弟弟承担了工作。
图6-4 王均瑶
2． 网易公司代理CEO孙德棣2005年9月18日辞世，年仅38岁，疑为过劳死。
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