3．培训计划的内容
一个具体的培训计划应包括：
? 项目名称 ? 必要性和目的说明 ? 培训对象 ? 课程大纲 ? 培训日期和地点
? 培训使用的器材和使用说明 ? 培训完成的标准 ? 培训使用的资源说明 ? 培训费用预算说明
(二)培训预算的确定
培训预算的制订形式与公司成本以及公司战略相关，如果企业走人才投资战略，那么相对而言在培训方面的投入比较高，人才吸引战略则相反。
1．培训预算的制订方法
培训预算的提留方式多种多样，有按员工全年工资的1.5%作为培训预算；还有按销售收入的2%~7%作为预算，摩托罗拉的培训预算为7%，相对较高；有的公司按销售利润的2%作为预算，以及年平均工资等形式。
（1） 培训预算的提留方法
? 按照销售额 ? 按照销售利润 ? 按照员工年平均工资
? 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少
（2） 传统预算法
承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。传统预算法的缺点在于：
? 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙
掩 饰后，作为新计划提交高层领导审批。
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? 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问
青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程。
? 有经验的人员有意把预算造得超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级。 ? 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意。
（3） 零基预算法
先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。
零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平；利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。
零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
? 培训要达到的目标？
? 各项培训课题能获得什么收益？ ? 这项培训是不是必要的？ ? 可选择的培训方案有那些？
? 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ ? 各项培训课题的的重要次序是什么？ ? 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ ?自检5-1?
简述零基预算法的优点？
见参考答案5-1
2．培训的成本
培训的成本中包括人员成本、设备成本、管理成本、材料成本四个方面。 （1） 人员成本
? 薪水，培训者和教师的工资 ? 管理者/督导消耗在培训上的工资 ? 外部的培训提供者的费用
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? 外部的顾问的费用 ? 内部的课程审定的费用 ? 练习生和培训者的差旅费
（2） 设备成本
? 培训设备
? 培训，建筑物和设备的折旧
（3） 管理成本
? 薪水/管理的工资，后备人员 ? 电话费和邮资 ? 办公室消费
? 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） ? 租用的房间
（4） 材料成本
? 影片和磁带远程学习工具 ? 在联系中使用的材料 ? 书籍等
3．培训预算的使用
培训预算的使用有包括企业内部人员的费用以及不包括企业内部人员的费用两种计算方式。
（1）包括企业内部人员的费用
? 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 ? 30%企业内部培训 ? 30%派遣员工参加外部培训 ? 10%作为机动
（2）不包括企业内部人员的费用 ? 50%企业内部培训 ? 40%派遣员工参加外部培训 ? 10%作为机动
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三、培训课程的设置
{案例}培训的汉堡体系
{案例}销售人员培训阶梯
{案例}管理人员培训阶梯
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{案例}GE人才六级培训系统
?自检5-2?
试结合公司实际情况制订管理部门培训阶梯。
四、内训师队伍
成年人有一普遍心理特点：好为人师，根据这一特点，许多人都可以培养成培训师。中国有句古话：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”，送给他人一条鱼远不如教与他人打鱼的技巧，培训师其实是很光荣的职业。
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