一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。
3．聚焦阶段：自觉学习不断提高
在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如HP，在HP学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。
（二）如何搭建学习性组织
以HP为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、GE等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。
培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点：
1．员工的能力
? 会不会用
? 员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础
2．员工的思维模式
? 愿不愿意用
? 员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员
工才会愿意使用
3．管理者的管理方式
? 允不允许用
? 毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有
人不会干，有人不愿意干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败
培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。
六、培训浪费了金钱与时间的原因
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培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点： ? 培训角色未被认可，没有人认为培训很重要 ? 培训工作是人力资源部门的工作
? 培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习
（一）培训角色未被认可
这是许多企业正在面临的问题，也是培训中最普遍存在的问题，这并不难解决，其实以上三点的根本原因是由于企业本身缺乏培训文化与培训机制，有了机制，就是制度制人，而没有，就成为人制人。
图1-4 企业本身存在的问题
（二）培训工作是人力资源部门的工作
机制之外的另一个问题，在于企业内部程序步骤系统，此时应该修正的是企业的工作流程，而并非培训员工，流程存在问题，员工技能再强也无济于事。培训并非所有问题的解答方案，培训解决的是学员的知识、技巧，解决不了学员的意愿。学员的意愿是通过考核、刺激、沟通、中层经理的激励、鼓励、支持、允许等等烘托出的。
1． 职责分清达成共赢
部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久，所谓的“打太极”。Tai ji，这是个英文单词，却用汉语拼音表示，只有有限的词在英文中用拼音表示，比如gong fu（功夫），tou fu（豆腐），这些都是中国特有而其它国家没有的。play tai ji即玩太极的意思，部门经理与人力资源部门互玩太极，互推责任，司空见惯。
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若想杜绝玩太极的现象，职责首先要分清楚，这就需要相应的制度来规范，因为大多数人是倾向于推诿责任的，所以进行预防性管理，白纸黑字把职责分开，而且经批准在公司发布，再出现问题时就不会出现责任不明的情形。
职责分清但是资源共享，职责分清永远是前提，而且职责分清只能体现在制度上，然后资源共享，实现完美对接。
图1-5 培训不是所有问题的答案
2． 盖洛普公司“S”路径
盖洛普，美国一家咨询公司，与麦肯锡齐名，麦肯锡做企业管理咨询，盖洛普主要做民意调查，他的中国总部在广州。
盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工，以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势，增加企业市值。调查结果发现，有一个S型的路径，即盖洛浦最有名的S路径，被盖洛浦称为倒S路径。
员工在进入公司的时候，根据评估，被派置到合适岗位，如果员工够幸运遇到优秀的管理者，员工在公司工作时会非常投入和敬业。这种精神会影响到客户，培养客户的忠实度，客户会更愿意与之合作，随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长，最终带来企业市值的增加。
在S路径中最中间的一环是：高效的管理者。有一句顺口溜：员工加入的是公司，离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任，上行下效，全在企业的中层。
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图1-6 盖洛浦公司S路径
那么，谁承担着企业培训成败的关键？不是培训部、不是企业总经理，恰恰在于企业的中层，他是上行下效的关键环节。
直线上司对员工培训的支持，会产生奇迹般的效果，中层管理者首先要接受员工进行培训的行为；在此基础上可以的话进行鼓励，要为员工调整好工作安排，有空闲的时间要鼓励员工参加培训，在这一层有许多公司中层管导难以做到； 第三层是强化，员工参加培训回来后，与之进行探讨，支持员工发挥新的技能；第四层是给予机会，员工学到新技能后，要有实践的机会；第五层是最高级的一层，现在管部门经理都戏称为“教练”，部门经理作为教练全程辅导，大家都知道足球教练训练的场景，教练只在场外，让球员自己去踢，然后因材施教，对球员经予一些指导，部门经理也应如此，充分授权让员工去尝试，员工做得不好时再去指导。
?自检1-1?
试利用S路径分析公司于不同环节中存在的问题。
（三）培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习
第三个问题，培训没有和经营战略结合，最后，培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式，以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作，这方面解决起来难度不大，《培训经典》一本书就可以解决所有问题。
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图1-7 培训缺乏可持续性
1．直线上司对培训的支持
就像楼层一层一层升高一样，直线上司对培训的支持也是分段的，培训不同类型的公司，与培训有关系的部门有六个，这是设计最完善的培训负责人设置。但是如果中小企业，只有十几名员工的话，全部归于一类也没问题。国内的许多民营企业，员工与人力资源人配置经常达不到100：1的程度，而合理的比例线至少应为80：1，比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业，大概维持在50：1的程度，即50名员工配置一名人力资源。只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源，才能够站在战略层面上去考虑。
图1-8 直线上司对培训的支持
2．不同类型的公司培训负责人的设置
最完全的培训负责人设置
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