试做培训的九宫格，并与哈佛给出的答案进行对比分析。
哈佛所给出的评价如下表：7，也就是说哈佛认为培训老师在课堂上所讲的内容意义不大，而培训前与培训后却最为重要，老师比较不重要，而学员很重要、管理学员的人很重要，因此老师的分数比较低。
表2-4 讲师在培训中的重要性
加入公司、离开上司，培训不能出结果；员工是不是会用，愿不愿意用，主管允不允许用，这其中存在许多我们之前制订培训计划时未思考过的问题，所谓师傅领进门、修行在个人，如果公司中没有员工可以修行的大环境，没有实践的机会，上进的员工只有选择跳槽了。
而如果员工学习了新的技能，并在公司实践了，但实践的结果差强人意，管理者们不接受员工尝试的失败，会严重打击员工再次实践的积极性。
表2-5 哈佛给出的九宫格答案
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第三讲 第一个基本点--培训需求分析
一、 需求分析的四个层面
{案例}
上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A公司有位打字员小张，打字机用得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排了专门的培训课程。小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作质量却大大下降。
结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：硬性需求与软性需求。每个人都同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培训成不成功，完全取决于她心理状态，也就是说，硬件取决于软件。
现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候，由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，压力使她害怕出错，害怕失去领导的信任，背着沉重的包袱，即使接受了培训也难以施展。
在分析培训需求时，不要把重点放在外在的需求上，而要深入挖掘其内在的需求，内在的需求才是真正的火源。因此，做培训需求分析，还需从最战略的方面开始。
培训需求分析，通常公司会划分为三层，在这里特别添加一层，也是最重要的一层，战略分析。
(一) 战略层面
对员工的选、育、用、留，四个环节环环相扣，不能单独拆开，战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。
许多公司不愿意招聘应届毕业生，认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强，但也有公司就愿意招聘应届毕业生，因为他们像一张白纸，可塑性强。一种理论是绝对要招，一种理论是绝对不招，哪种有道理呢？其实招聘应届生与否，应该根据岗位需求、或者说职位需求决定，而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订，招聘应届毕业生的单位，无疑要投入更大的培训成本。
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招聘中有两种战略：一是人才吸引战略，一是人才投资战略，这两种策略的形式恰恰相反。人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司，实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生；有些公司实行人才投资战略，有完善的人才储备计划，只要有发展潜质，哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备，比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁，这些企业都对应届毕业生青睐有加。招聘战略由公司的发展战略所决定，培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工，都由公司发展战略决定。
(二) 组织层面
分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、技术需求。这些需要在年初或年底的时候做一个上年回顾，将下一年的目标明确，再来落实实施成果，未来两年要实现多少的销售额，预期销售额与目前的差距在哪里？根据差距进行相应的人力资源培训、计划，这是公司组织层面的分析。
(三) 工作层面
分析职位。
分析职位，包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析，以决定培训的内容。 最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素质”，招聘中经常引用胜任素质模型，各个职位需要什么胜任素质模型，以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。
(四) 员工个人层面
分析人员。分析人员，是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练，通过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。如果技能与业绩差距过大，再考虑是否存在非自然因素；如果有意外等情况发生，而并非员工自身的问题，那么就没有接受培训的必要；如果是由于销售人员谈判技巧不足，那么就需要谈判技巧方面的专业培训。
?自检3-1?
根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。
二、 培训需求分析的四个方法
培训需求有四种方法，Training Needs Analysis（TNA）。
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由于企业的培训预算有限，不可能做到培训预算人手一份，而实践证明，人手一份的培训效果往往是最差的。因此将员工分级是必要的，挑选出最需要培训的人员，淘汰不称职的人员。
图3-1 培训需求的四种方法
（一）全集团分析
全集团性的统一分析，这种方法每年只做一次，在上一年底或当年的年初，统一做全集团型的统一分析。
1.分析短期及长期的目标
全集团统一分析，先分析公司的短期和长期目标，通常在时间上以短期一年、长期三年为限。
李宁公司的长期目标是：2018年进入世界品牌前五强。也就是说耐克、阿迪、锐步，然后李宁，这是公司的一面旗帜，一个有时间期限的梦指引全体员工，如果公司老板没有这个理念，公司一定没有长远的发展，那么每年一次的培训需求分析意义不大，甚至不需要。如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向，员工们的梦想只是做秀，公司的发展战略是由老板制订的，人力资源部门负责说服老板、影响老板，将企业的战略、目标愿景落实成文字，然后做事才能够有的放矢。
金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强，金碟目前在国内的软件行业排行第二。
有的公司也制订了长期目标，但目标非常不明确，例如有的公司订为：立足上海、面向全国、走向世界。严格来说这并不能被称为目标，充其量是企业的老板做了个梦，所有的目标都要有期限，梦想加上期限才是目标。这家企业的老板首先要考虑将梦想加上期限，用多久的时间，在全国开多少家分店，市场占有率要达到百分之几，走到世界第几强，只有这些都落实到文字上，老板做正确的事了，员工才能跟着做正确的事情。
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2.分析每一个工作类型—职位特定需求
在全集团统一分析的基础上，分析每一个工作的类型，职业的特定需求，未来要达到多少销售额？要学到何种新技能？要掌握何种新知识？将技能需求与企业的目标对接。
3.按照职位特定需求评价员工
公司中总是有20%的关键员工，70%的普通员工，10%的末位员工，培训预算当然要优先考虑关键员工，这20%的员工创造着80%的公司业绩。如果此时企业的培训费用还有剩余，则可以考虑普通员工，也许今天的普通员工明天会成为关键员工，而10%的末位员工则根本不应列为培训范围内。
4．如果有需要，即进行培训
统一分析对员工培训而言危害是致命的，员工培训预算人手一份，按部门平均分，根据2080法则，只会令80%的培训费浪费掉，只培训值得培训的员工，如果有需要的话立即进行培训。
这一分析法则的优势在于与公司发展战略统一，一年只须做一次，而劣势则是稍微有些费时间。
表3-1 全集团性的统一分析
长处 策略统一 在整个公司/不同部门适用
短处 费时 机械化 （二）绩效考核分析
1．所有员工均适用的工作标准
提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法，德能勤绩四项满分为100分，各自比重不同，比例最大的是业绩，德行与勤奋的比例偏小；能力比较重要，是否满足职位所要求必备的能力，沟通能力达到几级？谈判技巧达到几级？产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领导力、执行力等，就这些能力进行考评。德、能、勤、绩，各占比重不同，其中任何一项得到提升，总分都会显现。因此这种考核模式的漏洞显而易见，在此模式考核下获得奖励的经常是有能力而不出业绩的员工。
2．按照标准评估表现--培训需求
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