德能勤绩的考评方法不太合理，不如将员工的能力一项单独提出，做一个技能评估模型，而专就员工的过程和结果进行考评，忽略员工能力一项。过程加结果，假设的逻辑为：若要得到一定的结果，其能力必与之相当。
绩效考核加单挂的技能评估模块，能更清晰地分析出实际的培训需求，他的优势是严格与表现挂钩，调整工资的基础，部门经理的职责；而劣势则在于只在某一时间段进行，也就是只在每次绩效考核时才进行。
表3-2 绩效考核分析
长处 严格与表现挂钩 调整工资的基础 培训—部门经理的职责
短处 太具体 只在某时间段进行 （三）突发事件分析
如果企业考评期间拖得比较久，半年一次或者一年一次，也许会在考评期间突然发生某种事件，令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意，需要提升员工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。
1．确定出现的主要问题，找出培训方案
2．检查问题的根源
{案例}由于工人违规操作，在工作内吸烟，导致地毯着火，火势不大，15分钟后由芬兰的管理者使用灭火器扑灭了。有趣的是，在这15分钟内的时间，中方的员工们拿着灭火器根本不知道要打开保险栓，推诿是灭火器的质量问题。
3．治病先治根
4．注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题
被称为突发事件当然不在培训预算内，企业最好留10%的预算比例作为机动使用，无论几十万的预算，预留10%作为应对突发事件的机动费。他的优势是比较灵活；缺点是不够系统，对小公司而言适应性更强。
表3-3 突发事件分析
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长处 灵活（市场经济下尤其重要）
短处 不系统,小公司更适合 （四）员工自我分析
HP公司经常采用员工自我分析的形式，员工以自我为中心，分析自己的培训需求，继而以点带面，发展到全集团的培训需求。
1．员工为中心
2．员工自己确定自己的培训及发展需求
每半年HP的人力资源部就会下发统计表，内容为：未来六个月你的办公桌想放哪？你想在未来从事哪个职位，这个职位所必须的技能你清楚吗？如果不清楚可以上网查或向人力资源部垂询，但前提是HP有一个很大的胜任素质模型库。
3．不需要培训主管参与
HP统计表的第二个问题，如果你现在什么都不做，未来六个月技能你能够掌握所需的技能吗？员工的回答当然是NO，所以你要达到那个目标，而那个目标所需的技能你现在并不具备，六个月之前的今天，请问你应该做点什么？
4．受公司文化的很大影响
公司的学习氛围能在潜移默化中影响员工，在HP，下班以后去上课非常普遍，即使不在公司的培训预算内，员工也愿意自己付费去进修。
表3-4 员工自我分析
长处 自我评估本身就是好的学习 与员工的目前需求密切相关
惠普公司的职业生涯规划做得非常到位，所以员工六个月转岗完全能够实现。而目前国内的企业，特别是一些民营企业，其员工职业生涯规划几近于零，切记生搬硬套。
短处 未必确定长远需求 只有成熟的组织适用 三、 了解需求的方法
? 电话访谈法
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? 现场观察法 ? 问卷调查法 ? 面试法等等
（一）培训需求分析的手段
核心小组的方法适用于中小企业，由人力资源部带头，成立一个项目小组，人力资源部是组长，人数为3~5人，其中至少有一个高级副总。小组中人须了解公司各种流程，在做培训需求分析时，小组成员全部暂时放下手中工作，到事业部、各部门、分公司、各工厂去访谈、做问卷、现场观摩，共同确认各部门的培训需求，这样的结论更能得到公司各部门员工的认可。
在发展中公司，中层管理者们的管理技能并不全面，许多中层经理是由于业绩好、资历深而被提升，其管理能力未必强。一对一的沟通是最令他们头疼的事情，许多中层管理者们会尽量避免与员工正面沟通的机会，而对人力资源部门的统计表则多敷衍了事，这种访谈只是手段不如不做。成立的核心小组实际上承担了一部分中层管理者们的职责，替他们去与员工沟通，了解培训需求。
图3-2 培训需求分析的手段
（二）逆商是培训的重点
{案例}重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。老师先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求法院追究刑事责任。
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2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案做出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。
由于小婷上的最后一堂课正是这位老师的课，小婷在课堂上一直边哭边写着什么，现在看来写的应该是遗书。这位老师竟然一点都没有意识到，严重缺乏对人的敏感性，对人的敏感也是做销售、做人事、做中层、做负责人必须的核心胜任素质。
其实客观一点分析，小婷自杀只是早晚的问题，她太缺乏抗压力能力，也就是逆商。她极有可能在成长的过程中未经历挫折，而挫折是每一个社会人都避免不了的。
对企业而言也如是，最重要的培训需求是逆商，逆境商数，也就是个人的抗压力能力。联想收购了IBM时令世界跌破眼镜，谁能想到联想收购了世界500强企业，面对突如其来的变革，许多IBM的员工难以接受，IBM的员工薪水程度几乎是联想的两倍，尽管IBM的员工拿着同样的薪水，情绪上却仍然难以接受，这种情绪正是存在于许多白领中的外企情结；而另一方面联想的员工们更加忿忿不平，为什么我们收购了IBM却只拿他们一半的薪水，两边的心态都不平衡，当心态不平衡时很难做好事情，所以逆商绝对是每个企业的培训需求。这是一个人人格特质中处于冰山之下的层面，虽然逆商是天生的很难扭转，但通过一定的培训技能可以增强。
唯一不变的就是变化，你的公司会收购别人，别人也同样会收购你，你也会并购、重组、上市，会腾飞也会裁员，这对员工而言都是变化，谁能积极接受这种变化，谁就能够工作得更好。
图3-3 逆境商数
第四讲 第二个基本点--培训效果评估与反馈
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在第三讲阐述了，培训需求要治病先治根，将最大的预算花在最重要的培训需求中，而最重要的培训需要往往是隐性的、软性的，也就是适应变革能力、抗打击能力。因此建议培训预算不多的单位，基础的硬性培训可以通过发书的形式实现。建议发的书目为《谁动了我的奶酪》、《高效成功人士七个习惯》、《细节决定成败》，这几本都是可以影响一生的情商、逆商，影响人们一生好习惯的书。
培训不是万能的，只能解决左半边的知识、技能，而右半边靠的是绩效考核、靠的是淘汰机制，淘汰也是一种激励，学名叫做压力激励。
如果员工没有从事的意愿，培训完全不可能产生效果，沟通、反馈、激励，不是所有的技能差距都是培训需求。
表4-1 培训不是万能的
? 缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 ? 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接
一、培训前评估的方法
培训评估方法不得不提到唐纳?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick），培训效果评估是由他在1959年发明的，包括四阶层评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation），其后又由KEVIN CRUISE增加了一层，被称为ROI，投资回报分析(return on invest)目前的评估模型为五层。
（一）培训前的评估
在培训前就需要对课程展开评估，评估的内容为学员是否具备上课的资质，如果课程定位于中学生，那么博士生和小学生就不适合参与。NOKIA有一点可资借鉴，NOKIA的管理课程是分级别的，如果未通过第一级的课程，第二级的课程不允许报名，这是对学员课前的
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