评估，要求学员上课前必备某些技能，不具备不能听课，这样保证了学员与老师的满意度以及听课质量。
? 我们的学员期望从培训中得到什么？ ? 培训后学员需要知道什么及必须知道什么？ ? 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？ ? 什么工作地点会帮助或影响表现？ ? 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ ? 我们试图填补的培训差距有多大？ ? 现有资源（人/设备等）是怎样？ ? 培训费用和预计的培训效果是否相关？
二、培训中评估的方法
培训是否生动有趣，授课的方式学员能否接受，这些培训的管理者可以与讲师及时沟通。 ? 培训中后勤保障的质量 ? 学员的满意度 ? 讲师的满意度
? 学员们是否按我们计划的那样学习？ ? 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ ? 培训是否生动有趣？
｛案例｝金蝶曾在北京举办过一场内训，现场气氛很热烈，老师与学员一起做游戏，突破害羞心理，所有人光着脚站在桌上扮演卖报生的角色，大家玩得热火朝天，无论学员还是老师，培训的满意度都很高。
同样的老师去了金蝶深圳的总部，由于金蝶深圳的老总、副总也需要成为职业培训师。但这位老师只讲了半天课就铩羽而归，由于深圳们的学员都是老总级，当着同事的面很难突破害羞心理，不到半天，学员们就稀稀拉拉的离场了。这时培训的管理者在培训中评估发现学员的满意度降低了，培训管理者全程参与并及时发现了状况，在课间休息时与学员进行沟通，得到了学员们的反馈意见，及时调整了授课风格，第二天的课中学员们的满意度得到了提升。
三、培训后评估的方法
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培训课程结束后，组织填写课程评估表，评估表的学名是smile，也是笑脸的意思。通常在课后直接进行评估给予低分的学员很少，在此后还需对培训效果继续跟进。在培训过后的一段时间，1个月、3个月、6个月时进行培训内容的测试，以考核评估效果。
通常6个月后就不需要再考核评估效果，如果学员愿意使用，会在6个月的时间内养成习惯，如果未接受，就需要变换形式重新进行培训。
培训评估方法有电话访谈、问卷、测验、观察记录、团体座谈，如果是知识性培训，还有证书的考试，还可以组织一班学员进行抽样调查、团体访谈，以及前一堂课中提到的评鉴小组的形式。
? 电话访谈 ? 问卷调查 ? 测验 ? 观察记录法 ? 团体座谈法 ? 评鉴小组 ? 控制群组实验 ? 面谈法
评鉴小组，就是上堂课中讲到的由3～5位公司核心人员组成的小组，共同评测学员所学的技能有没有在岗位上得到运用，控制群组测验方法是能够真正测出培训回报的方法之一。例如有40位销售人员，分为2组，每组20人，其中一组参与培训，另一组作为培训参照，培训后的3个月、6个月后，比较这2组的营业额、销售利润，2组中的差距就是培训的回报。
面谈法是最为常用的培训方法，培训的收益、建议都可以直接获得，这种方法的缺点是较费时间，比较适合中小企业。
四、柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用
唐纳的四阶层评估模型（four-level model of evaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。
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图4-1 Donald L. Kirkpatrick
(一)反应层面
培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，do they like it? 学员们是否喜欢这一堂课。
LEVEL ONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。
1.收集资料 ? 问卷
? 课程结束后面谈/电话 ? 选定的小组 ? 教室里讨论
2.何时收集 ? 每个模块结束后 ? 每天结束后 ? 每个课程结束后 ? 几周后 3.只用于
根据反馈修改课程。
（二）习得层面
培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，do they get it ?
有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。
LEVEL TWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。
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1.收集资料 ? 测试
? 角色扮演以测试学到的知识
2.何时收集
? 培训前及培训后测试 ? 课程中
3. 只用于
? 进一步发展课程目标
? 知识技能的获得是工作表现的重要方面 ? 工作中表现欠佳可导致经济损失 ? 需要颁发证书
（三）行为层面
第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？
在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。
根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。
LEVEL THREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。
（四）绩效层面
第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。
1.MOTO的评估
许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。
他们的评估被量化为几个指标，通过以下几个指标来评价培训对企业是否有利。
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? 骨干员工流失率
流失率比培训前降低了多少？由于培训是满足员工自我发展的重要手段之一，骨干员工的满意度提升了，认可了培训的价值，降低了流失率，则培训可以被认为是有效的。
? 人均产值增长率
人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
? 成本节约率
成本节约有可能是由于管理水平的提升，或者错误率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
? 客户满意度
如果培训的内容是提升客户满意度的技巧，那么客户满意度相比去年同期提升了几个百分点，投诉率下降了几个百分点，这都显示了培训的效果。
? 员工个人能力的提升
如果员工岗位有认证系统，考试的通过率可以说明员工能力的提升度。
2.培训效果评估后续三部曲
培训之后的工作才是人事部的重头戏，这可能与公司负责人的关系不大，在培训完后，立即在当日完成反馈表的填写工作；而行动计划实施情况，要在培训后一个月左右完成，通过调查、问卷、访谈等适合企业的形式，并与员工讨论使用新技能后对工作的帮助；年底的培训审核，是每年年底人力资源部需要提交的培训审核报告，上一年度的审核与下一年度的培训计划环环相扣，及时跟进员工的反馈意见进行改进，将下一年度的培训计划做得更好。
? 培训反馈表 （培训结束当天） ? 行动计划实施情况 （培训结束后一个月内） ? 一个月内对员工的访谈
（1）针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
（2）比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
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