不足。
威胁：资源获取成本不断上升且不稳定，国家的环保节能要求，国内外潜在的及现在的竞争对手。 战略选择：
ｓｏ战略：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品。 st战略：利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进环保技术，塑造品牌。 ｗｏ战略：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品。 wt战略：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。
解析：在ｓｗｏｔ分析中，优势，劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争实力与对手的比较，即企业内部能力的分析。机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业可能的影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出ａ公司所面临的优势，劣势，机会与威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出四种战略选择。
3，ａ公司现有产品战略存在什么问题？应如何调整？需要采取什么措施保证该战略的实施？ 存在问题：
ａ，产品品种较分散，涵盖了高中低档特钢产品，核心产品不突出。 ｂ，ｃ，ｄ公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济。 ｃ，产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。
产品战略调整：以公司合并及整体搬迁为契机，调整产品结构，集中优势资源，以生产高端特钢为主，中低特钢产品为辅，塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。 战略保障措施：
1，加大技术研发，开发高端特钢新产品。
2，利用企业搬迁，合理规划产品生产布局，调整生产线配置（高端产品优先） 3，进行组织变革，适应产品战略调整。 4，与上下游企业形成战略联盟（供应商，客户）
5，采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流多余人员 。
解析：依据案例中提供的产品数据就可以分析出产品重叠，没有核心产品及市场占有率不高等。调整依据问题对应就可以，保证措施可以从产品，生产，变革，联盟及减负等方面给出答案就可以。
本讲总结：
1，认真审题，不要忽略每一点的资料信息。
2，依据问题要善于思考，锻炼解决问题的能力与思路。 3，以彼之道，还治彼身，答案就在问题中。 案例分析（三）
案例：地处中原某省的a公司是一家具有40年历史，以尿素为核心产品的企业，2002年公司完成改制，2006年底上市成功。国具有一定的规模优势，生产线在x市。
由于a公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻，企业改制后，不断加强成本控制，无论是投资方面还是生产方面都建立起有效的成本控制体系，目前，a公司的成本控制在省内排第一，全国排第五。
a公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力，尽管销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求，公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商平价控制体系，因为销售行规是向付款后提货，因此企业基本上不存在应收账款。
尿素是最主要氮肥之一，专家预测30年内没有替代品，2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急速扩大，2000年全国产能3600万吨，2006年4900万吨，2007年5400万吨，而2007年的需求约为4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求增长率仅为1.5—2%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0.2元每度，铁路运输价格较低，无增值税等。
从市场来看，山东，河南，河北，安徽，江苏，湖北6省尿素使用量占全国五成以上，东北的市场需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。
国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已经开始在中国进行产业布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。
a公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，已获得企业持续发展的能力。
问题：
1，结合材料，利用ｓｗｏｔ工具分析ａ公司的优势，劣势，机会和威胁。 ２，分析ａ公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3，总体战略一般包括哪四类？ａ公司现有的总体战略属于哪一类？ 答题分析：
１，ａ公司的swot分析。
优势：（1）彻底，包袱轻，无历史遗留问题。 （2）建立了有效的控制体系，成本控制水平高。 （3）经营良好，没有应收账款 （4）上市公司便于融资。 （5）良好的品牌效应。 （6）良好的销售网络与控制。
劣势：生产线均位于x市，市场辐射能力有限。 机遇：
（1）市场整合已经开始。
（2）尿素是重要氮肥，短期内无替代品。 （3）化肥企业亏损率高，利于整合。 （4）国家出台了扶持政策。 威胁：
（1）市场供大于求。
（2）行业需求长期增长率偏低。
（3）国际巨头和国内大型企业的产业整合。 （4）出口政策限制。
解析：思考答题时要把握住一般情况优势，劣势是企业内部能力的分析。而机会与威胁分析则是对企业外部环境的分析。可以按照这个思路从材料中总结归纳出a公司所面临的优势，劣势，机会与威胁。
2，分析a公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素生产产能的原因。 （1），市场已经供过于求，且长期增长率低，不适于新建生产线。 （2），市场上有大量中小企业，且处于亏损状态，并购的选择余地较大。 （3），并购有利于实现公司的市场布局战略，从而走出本省，走向全国。
解析：a公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式相比，显然不利于企业的快速发展，a公司通过兼并收购的方式扩大产能，不仅可以快速扩大产能，扩大产品覆盖地域，同时也相应地减少了竞争对手数量，有利于增强自身的市场竞争能力。
3，企业总体战略一般分为哪四类？a公司现有的总体战略属于哪一类？ 答：企业总体战略分为四类： （1）稳定性战略。 （2）增长战略。 （3）收缩战略。 （4）组合战略。
a公司现有总体战略属于增长战略。
本讲总结：
? 带着问题认真审题，案例中的每一个点都理解透彻了。 ? 把实务的知识点学扎实，只有学的明白才会用的自如。 ? 加强自己逻辑判断及分析问题，解决问题的能力。 第三章 组织咨询考点分析：
1，组织咨询的案例分析为重点考试篇章。
2，本章主要常见考点为结合案例判断现有的组织结构 优缺点，存在的主要组织结构问题。
3，随着企业内外部经营情况的变化，如何让更好的调 整组织结构。
4，实务中相关基础知识点的掌握与理解。
知识点一、组织咨询概述
知识点二、组织诊断（目的，原则，思想内容，工具，结果的应用） 知识点三、法人治理结构咨询 知识点四、组织机构设计咨询 知识点五、流程优化与设计咨询 知识点一、组织咨询概述 1.组织的含义与特征
所谓组织就是为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工合作所必需的职责与权力关系的系统。三个特征：共同目标，分工合作，责权系统 2.组织咨询的含义
指企业在进行组织变革和组织发展的过程中，借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解，认识，分析和处理与组织变革，组织发展相关的各种问题的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活动。 3.组织咨询的程序和内容：
诊断（解冻）----方案设计（行动）----辅导实施（再冻结）
知识点二、组织诊断 1.定义
组织诊断是通过一系列的调研访谈和定量、定性化的分析工作，评估组织管理体系的效能水平，提出对组织运行机制的认识，从而有针对性的对运营流程、组织结构、激励机制、约束机制等方面进行积极的调整，最终推动企业战略的成功实施。 2.组织诊断原则 （1）战略导向原则 （2）业绩导向原则 （3）过程导向原则
3.组织诊断的思想内容与工具：组织是一个有机的整体，心态和角色是组织的灵魂，流程是