财务，采购，编辑，营销的决策权。听不进别人意见，决策朝令夕改，随意性很大。 公司办公室仅一人，由总经理助理兼任，没有会议管理，公文管理，工作督办和检查等职能，所有证照有财务部管理，助理处理编辑工作，四名司机由库房人员共同办公，协调出车。 公司设有语文，数学，英语，物理，政治五个编辑室和一个美编室，共有编辑人员110名，由助理和总编辑室主任一起负责，各编辑室忙闲不均，没有有效的考评制度，美编室未设负责人，各种设计工作由编辑室安排。
员工之间，部门之间协调均有刘董事长，需要开会临时通知大家，需要订立制度则亲自打印，刘董事长一出差，公司处于无政府状态。公司设有人力部门，新员工无人培训与指导。公司提倡忠诚第一，能力第二，老员工遇到突发事件往往手足无措。员工反映公司前景不错，但待遇不留人，管理不留人，氛围不留人。公司盈利多少，亏损多少，哪个项目盈利与亏损，新项目的成本与收益预测都没有准确数字与报表。
刘董事长意识到公司越来越大，很多事情越来越力不从心。 问题：
1.分析a公司快速发展的主要原因。
2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。
3.分析a公司目前存在的主要问题。
答题解析：
1，（1），主要符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间大。 （2），公司主要领导人市场意识强，具有开拓精神，公关能力强。 （3），组织扁平，集权管理，市场敏感度高，反应快，决策快。 （4）高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。 （5），建立了独特的编辑流程，效率高，质量高。
（6），积极引进国外专家参与教材研发，提高图书品质与质量。
解析：依据案例前半部分的信息，可以总结出a公司创业期快速发展的一些因素。 2，直线制或直线职能制。
优点：a，结构简单。b，指令统一，决策快。c，资源充分利用。 缺点：a，管理幅度大。b，决策风险大。c，制约员工工作积极性。
解析：依据案例中提到的刘董事长掌握着人事，财务，采购等决策权，办公室仅一人并且兼职总经理，设语文，数学等五个编辑室等信息可以分析出是直线职能式。
3.存在问题：(1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大，管理政策不稳定，停留在人治的阶段(2)组织方面：管理幅度过宽，职能交叉，职责不明。(3)人力资源管理方面：缺乏有效的培训，绩效考核和薪酬体系。(4)财务管理方面：内部财务管理工作薄弱，缺乏科学的财务预测与管理。
解析：依据案例最后给出的信息可以分析出a公司存在的问题。
a公司是一家中型私营企业，有职工800余人，在九十年代初做贴牌生产，做一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品少，公司分制造，开发，销售部门，以制造为主。开发部门新产品开发很少，销售部门工作也不多，三个部门彼此依赖不大，通过计划手段统一和协调。
90年代后期市场竞争激烈，主要是新兴的乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和价格很低，该市的交电公司不再包销a公司产品，而是实行择优订货的方式。a公司改变经营策略，加快产品更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，公司加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术课科和供销科独立出来，组织结构调整后，公司感到开发，制造，销售三个部门沟通不畅，新产品有一些不是很符合市场需要，而且周期长，市场反应慢，失去市场先机。
分析原因为三个部门信息不及时，各环节之间的协调与衔接不好，三个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构不适应新的要求，公司决定三个部门不变，但要加强协调，于是增设了3名项目经理，分别负责新产品在试制中各环节之间的衔接与协调的问题，效果很好。 2003年，公司发展到1500人，电路测量仪器的市场趋于饱和，公司领导根据公司技术，人才，资金比较雄厚等条件，在维持原有产品同时打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新市场，进一步加强了研发部门，适当充实了制造与销售，可是遇到的问题还是三个部门的协调问题，一位副总经理总结说：产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短的试制周期又拉长了。 分析原因
，试制车间主任说：现在新产品试制拉的战线太长，计划书下来，试制品种多，时间急，车间只好什么方便就干哪个，公司决定对组织结构工作重大改革，将原来按职能分段设立部门的结构改为事业部制，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的研发，制造，销售等部门，按总经理的话说：要组成电路，医疗，办公三条龙，大大加强产品在开发，生产，销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。改革后，新的组织结构要求每个事业部独立运营，公司取得了很好的效果，新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。 问题：
1,20世纪90年代后期，a公司所处的内外部环境发生了哪些变化？
2,20世纪90年代后期，a公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设三名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节的衔接与协调问题。此时a公司属于何种组织结构，这种组织结构有那些有缺点？
3,2003年后，a公司采取了什么样的组织结构。这种组织结构的优缺点是什么？ 答题解析：
1，（1），在此之前，市场主要是计划经济，企业核心的功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对a公司的产品实行包销。 （2），在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。
（3），90年代后期，随着国家经济体制改革的推进。市场竞争日益激烈，竞争对手主要是乡镇企业。
（4），市场形势迫使a公司改变经营策略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
解析：仔细阅读前面的一段话，就可以总结出a公司面临的一些变化及市场竞争所带来的一些组织结构的转变。答案就在案例资料中。 2，（1）矩阵制组织结构。
（2）该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，可激发员工的工作热情，促进了项目的实现。有利于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象。适合研究开发和工程建设。
缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为求会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。容易出现多头领导。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原来单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
解析：本题考察矩阵式组织结构。矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第二自然段，“经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是三个部门信息不及时，试制周期各环节之间的协调与衔接不好。原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设三名项目经理。”这很符合矩阵式组织结构的特点。
3，（1）事业部组织结构。
（2），该组织的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。 该组织的缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。 答题解析：
解析：本题考察事业部组织结构.结合第三自然段：“公司经过研究，根据企业进一步发展的需求，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的开发，制造，销售等部门，改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营。”这很符合事业部制组织结构。再依据书中提到的事业部式组织结构的优缺点针对案例的实际就可以很好的答出答案了。 本章总结
1.掌握好组织咨询的三个主要的咨询类型：法人治理结构设计咨询；组织结构设计咨询；流程优化与设计咨询。
2.重要考点是组织结构的主要类型及优缺点：职能型，事业部组织结构。矩阵式组织结构，横向组织结构，混合型结构等。
3.组织结构是随着企业发展而改变的，因此没有一成不变的组织结构，要学会活学活用。 本章考点分析：
1，人力资源管理咨询也是历年考试的重点部分。
2，人力资源的绩效考核制度，职务分析，岗位 价值评估，薪酬方案设计等为考试中经常出的知识点。
3，对人力资源的六大模块要很熟练地掌握。 第四章 人力资源管理咨询 知识点一、人力资源管理咨询概述 知识点二、人力资源规划咨询 知识点三、职务分析咨询 知识点四、员工招聘咨询 知识点五、员工培训管理咨询 知识点六、薪酬管理咨询 知识点七、绩效管理咨询 知识点八、职业生涯管理咨询 知识点一、人力资源管理咨询概述
1.人力资源管理：指为实现企业目标，对企业获取，配置和开发人力资源所进行的计划，组
织，领导和控制等管理的过程。
2.人力资源六大模块：人力资源规划，人员招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理。图4—1.
人力资源管理咨询的内容：围绕人力资源管理的六大模块内容，当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面。 a.人力资源规划咨询 b.职务分析咨询 c.员工招聘咨询 d.员工培训管理咨询 e.薪酬管理咨询 f.绩效考核咨询 g.职业生涯管理咨询 知识点二、人力资源规划咨询
1.人力资源规划：指根据企业的发展战略，经营目标，外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标，政策和措施。 2.人力资源规划咨询的基本程序：图4—2。a，需求分析（企业内外部及人力资源因素）--需求预测—需求的数量，质量。b，供给分析—内外部供应—调查—预测。c，做出计划方案（表4—1）—控制与评估。 知识点三、职务分析咨询
1.职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析，描述过程。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。 2.职务分析遵循7w1h的原则： a.工作内容是什么（what） b.责任者是谁（who）
c.工作岗位及其工作环境条件（where） d.工作时间规定（when）