组织运营的核心，工具是推动流程运转的保障，提升组织绩效是一个系统工程。参考图3—2
知识点三、法人治理结构设计咨询 1.法人治理结构定义
法人治理结构作为明确股东会，董事会，监事会及经理层之间的责任，权利及利益关系的一系列制度安排，直接决定着企业决策与执行的组织分工模式，市公司高效规范运作的基本保证。
2.法人治理结构设计咨询的目标与内容
目标，为了在企业的高级管理层，股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。
内容：一，建立完善的治理体制，划清责权，明析定位。二，形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运转，提供可靠的制度和程序保障。
3.法人治理结构案例：
p191页，图3-8改制重组后的a集团组织结构及图3-9a集团的法人治理结构。改变企业“大而全”的的组织机构，进行法人治理结构的重组，建立煤业，经贸，多经，服务和精煤股份。 知识点四、组织结构设计咨询 1.定义与原则
指组织的全体人员为实现组织目标而进行的分工协作，从而在机构设置（岗位，职位设置），职责范围，权力安排，业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系。
原则：精简原则，高效原则，制衡原则。
2.组织结构的主要类型：
a，职能式组织结构：部门按照职能划分的。 优点：资源最大化，容易监督与评估。
缺点：层级多，协调困难，全局性差。
b，事业部式组织结构：按产品，市场，顾客等划分。
优点：自主性强，市场反应快。 缺点;规模经济差，资源浪费，协调困难。
c ,矩阵式组织结构：按职能划分的部门与原产品划分的部门组合成一矩阵。
优点：满足多种需求，资源分配灵活，组织弹性大，横向联系加强，利于人才培养。
缺点：责权关系不明，资源分配困难，双重领导。
d，横向型组织结构：按照核心流程组织员工，直接为顾客服务。图3—17 优点：增进协调，提高顾客满意度，促进团队合作。
缺点：转变耗时，要求必须是核心流程。
e，混合型结构：将各种类型混合起来设计，最常见的是职能型与事业部的组合。图3—18。
克服缺点，发扬优点。
3.组织结构设计咨询的程序和内容：是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认一直到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括企业价值链，核心流程，组织结构图，决策流程及汇报关系，职位设置图和职位说明书等，参见表3—6，p203页。
4.组织结构设计咨询案例：
南方大型国有企业进入21世纪规模急速扩张，一，企业资产和收入大幅度增长。二，旅游，地产，酒店多项业务进展顺利，全国布局。三，旅游+地产的商业模式成熟。这种情况下企业原有的管理模式，组织结构不适应企业发展，集团针对战略评估，业务流程，组织架构，薪酬方案和激励机制重新设计与调整。
调研分析：面临风险有人才储备不足，无法满足项目人才需要，缺乏激励与监管。资金使用效率低。项目管理科学性差。集团组织架构问题：职能设置不合理，人员配置不到位，职位配置偏低。
方案设计：建立跨行业，跨地区发展的企业监管体系。图3—26。强化了企业的管理与控制。
集团总部组织架构调整。表3—20。明晰了各部门的职责，优化了工作流程。
知识点五、流程优化与设计咨询
1.定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。
2.流程优化与设计咨询的程序，内容与方法：流程现状梳理---流程分析---关键流程优化与设计---流程规范编写。
3.流程优化与设计案例：
某保险公司发展迅猛，分支机构遍布全国，总部职能部门与分公司界面管理不清，造成审批环节的很多漏洞及机构的工作效率低下。如分公司越级汇报与审批，审批时间太长等问题。
调研分析：总公司与分公司之间的流程及总部各职能能部门之间的流程体系缺失。需要通过流程体系设计和管理培训建立内部管理的规范化。通过流程体系设计，规范总部与分支机构间的科学高效管理体系。
方案设计：依据公司的经营特点与目标，进行关键业务流程和关键管理流程体系的设计。首先明确总部对分支机构管控定位，设计相应的责权体系。其次建立三级流程框架，梳理流程清单，确立关键业务与管理流程。最后，通过管理培训，推进流程体系的实施与落地。
一、案例背景
a地产公司以开发中高档商用住宅，以商业地产和工业地产为辅助的大型地产公司，2005年先后进入东北，华北，华南多个城市项目开发，随着集团的快速扩张，王董事长的困惑越来越多，一方面下属企业开发的项目越来越多，每年近十个，很多事情亲力亲为已经力不从心，各部门扯皮推诿效率不高。
另一方面人才奇缺，高薪聘用来的人才一点也帮不上忙，老板大事小事都要管，那一层的员工都去找老板，致使各级管理层的意见越来越大，另外高层管理着比较关注风险与利润，在每个项目都派驻了财务经理，并负责各个项目的最终财务审批权。同时集团董事长及副董事长分别兼任项目的董事长，并且财务经理向项目董事长负责，限制了项目经理的管理权限，致使积极性越来越低。 二、调研分析
该项目需求范围以内部管理整合为核心的集团管控咨询，项目内容涉及公司及子公司法人治理结构设计，集团管控定位，集团总部组织结构设计及管控流程设计四个方面。 访谈，收集资料并分析结论如下：a，战略方面：企业发展战略缺乏战略执行系统的支撑，战略不够清晰，缺乏系统性，战略体系不完整。b，法人治理结构方面：治理结构不完善，董事会与经营层权责界定不清晰，董事会内部沟通不畅，下属子公司尚未建立治理结构。c，集团管控方面：管控能力不足及管控方法不科学。d，组织结构方面：现有组织结构功能不健全，部门定位不清晰，职责不够明确。e，流程制度方面：管理流程缺失，没有科学性及可操作性，公司要在流程优化基础上进一步完善制度建设。
a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子公司法人治理机构设计。 三、方案设计
b，集团管控定位：图3—38，表3—28。在确定集团管控模式的基础上，确定了集团总部的
管控定位及对下属公司权限的具体划分。
a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子公司法人治理机构设计。
c，集团总部组织结构设计：图3—39，表3—29。建立了三级管理机构，项目公司是生产中心，地区公司是经营公司，集团是战略管理中心。依据战略管理中心的定位对总部各职能部门确定了部门职责，岗位设置和人员编制，撰写了岗位说明书。
d，管控流程设计：图3—40,3—41，咨询组设计了公司的核心管控流程和关键业务流程，将管控行为固化到日常经营活动中，加强协调与配合，整体有效运行。
图3-40 a公司总部核心管控流程
图3-41 a公司项目开发关键业务流程
问题：
1.分析a公司快速发展的主要原因。
2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析a公司目前存在的主要问题。 【案例】（2011年真题）
a公司是一家2002年成立的教育辅导教材及与出版社合作发行的公司，到2006年公司员工由15人发展到210人，出版教育类图书700多种，建立全国销售代理网点800余家，销售收入3亿元。公司始终紧跟国家教育改革的趋势与潮流，为全方位提高图书的品位与品质，公司积极引进国外多名专家参与教材的研发工作，在图书销售渠道方面，公司有自己的销售队伍，采取直销，代销，包销，民营书店，个人代理等方式。公司积极探索和创新，建立了一套独特的责任编辑负责制和三审制，缩短了编审的工作流程，提高了出版质量。 案例：
刘董事长50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。市场经验丰富，社会关系广，策划成功了很多的项目。公司实行超扁平的管理模式，所有业务员名片都是他的电话，忙得不可开交，成为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，妻子儿女担任董事，弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理，掌握着人事，