础工作（权责，控制程序，控制标准，定额，内部定价，计量等）
（3）健全预算管理体系：（健全预算组织；完善预算流程；制定预算制度；规范预算表格）。图5—12.三级预算管理组织机构。表5—7，三级预算表。
（4），加强预算过程控制：科学设定预算目标---严格预算执行控制，图5—14.---加强预算分析---严格预算调整，图5—15.---强化预算考核，图5—16.---持续改进预算模式。 3.全面预算管理咨询案例：
（1），a公司是一家大型煤炭集团，为不断优化资产重组，提高资产运营效率，2005年来，下发了推行全面预算管理的相关文件制度，建立完善了多级预算管理组织，设计并改进了预算表格体系。但一直困惑的是各基层单位对预算的积极性不高，预算的管理效率和效果离公司领导的预期有很大的差距。如何提高预算管理的有效性呢。
（2）,调研分析：图5—17。调研过程和主要工作方法。原因分析：认识问题；态度问题；方法问题；预算环境问题。
知识点四、价值管理咨询
1.价值管理的概念与特征：企业价值取决于企业所创造现金流的折现价值，包括企业现有业务创造的价值和未来成长性业务创造的价值。图5—19，ｅｖａ所体现的核心思想和遵循的原则就是企业为股东新创造的价值是资本收益与资本成本的差额。即税后净营业利润与全部投入资本的机会成本的差额。
2.价值管理的含义与特征：是以创造可持续增长的ｅｖａ作为最终目标，在企业的计划，预测，决策等各项活动中，遵循以提高ｅｖａ为出发点，并在企业的日常经营中全面实施的一种管理理念及管理方法。特征：资本成本，承认价值的多驱动因素，强调以过程为导向。 3.价值管理调研分析：图５—23，企业价值驱动因素。ａ，价值增加性驱动因素分析（并购股权性投资分析；固定资产投资分析；无形资产和人力资本投资分析；大型技术改造投资分析。）ｂ，价值维持性驱动因素的分析（营业收入分析；运营成本分析；营运资本分析；）。ｃ，价值创造保障体系调研分析（价值管理组织；价值管理制度；价值管理文化。） 4.价值管理咨询方案设计：
（１）加强以ｅｖａ为中心的战略管理。以eva度量企业长期，短期目标价值及动态监控指标。
（2）实施以ｅｖａ引领全面预算管理。经营预算，资本预算和财务预算中，考核与分析的依据。
（３）增加收入，控制成本，提高税后净营业利润。
（４）提高资产管理效率，增加税后净营业利润，减少占用资本成本。（货币资金管理；应
收账款管理；存货管理；固定资产管理，应付账款管理。）
（５），健全价值创造保障体系：明确价值中心；建立基于价值创造的管理制度；培养价值思维和企业价值文化。
5.价值管理咨询案例： （p439页）
ａ电厂是ｂ央企管控一体化下的二级子公司。2010年起，国资委正式用eva指标对该企业负责人进行考核，并且该指标占到考核比重的40%。并要求a电厂在经营管理上开展价值管理，但a公司却在这方面的工作上显的力不从心，价值管理效率和效果离b央企管理层的期望有很大的差距。为了提高价值管理的有效性，公司聘请了咨询公司。
（1）调研分析：a电厂成立了价值管理办公室，下设资产管理，运行指标，检修生产成本，成本管理四个小组。但存在着不足：缺乏正确的价值管理理论指导，价值管理方法不正确，体系不健全，照搬制度，表格。应付，走形式。
原因分析：认识问题（认识不到位，思想不统一）；态度问题（不重视价值管理的推进）；方法问题（推进方法不科学）；价值管理环境问题。 （2）方案设计：
a，指导思想（提高价值创造能力及市场竞争能力构建价值管理体系）；基本原则：（统一领导，统一组织，管理创新，循序渐进，全过程的综合管理；）总体目标：（建立ｅｖａ指标体系，确定评价标准。以价值管理为基础，价值创造为导向，任务管理为主线，以ｅｒｐ管理为手段，以预算控制为中心，基于ｅｖａ的业绩考核与薪酬激励机制的价值管理系统。） ｂ，价值管理体系建设内容：建立价值创造指标标准体系；建立一套价值创造保障评价体系；价值管理体系建设要与对标相结合。 知识点五、内部控制咨询
1.内部控制定义：coso报告—内部控制是由企业董事会，经理当局及其其他成员为达到财务报告的可靠性，经营活动的效率和效果，相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理的保证的过程。
2.内部控制的综合架构和要素：图５ — 24.（控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督）
图5-24 coso的内部控制综合架构
3.内部控制咨询调研分析：
（１），内部控制环境评估（法人治理结构，组织结构，责任划分与授权方法，内部审计，人力资源政策与实务，员工素质与核心价值观。） （２），风险评估：表５-９风险评估的主要内容。
（３）内部控制现状评估：控制活动；信息与沟通；内部监督
４，内部控制方案设计：
（１），健全内部控制组织。图５－26.（董事会，审核委员会，内部审计，其他等） （２），内部控制制度设计：内部环境类指引（组织，战略，人力，社会责任，组织文化等）；控制活动类指引（资金，采购，资产，销售，研发，项目，担保，外包及财务报告等）；控制手段类指引（全面预算，合同管理，内部信息传递，信息系统） （３），内部控制手册设计：业务流程图５-27及关键控制点，表５-13. ５，内部控制咨询案例： （p459页）
ａ公司是东北地区最大的水泥生产企业之一，经过几年亏速发展，规模迅速扩张，于2002年上市，拥有十家子公司的大型集团股份制企业。
为了加强对子公司的控制和提高内部运营效率，公司陆续制定和修订了各类内部运行制度和规范，对保证公司正常运作发挥了重要作用，但通过每年的经济责任审计和外部财务报告审计活动，仍然发现存在许多管理漏洞。
另一方面，中国证监会要求上市公司必须加强企业内部控制，此要求增加了公司完善内部控制系统的紧迫性，请来了外部咨询人员。
（１），调研分析：通过访谈了解企业现状和内部运作过程，查阅了制度，资料，评价了公司内外部控制环境。ａ，内部控制环境方面（行政管理与法人治理存在矛盾；审计部门职责，权限存在问题；岗位职能不清晰；业绩考核与激励机制不合理；员工素质影响内控实施效果；信息系统不完善）。ｂ，控制现状与风险方面（投资，财务，工程，销售，采购管理等存在问题；人力资源管理，证券业务，内部审计，行政管理效率较低。
（２），方案设计：ａ，内部控制组织体系设计。明确董事会，各级管理人员，内部审计部门及其他人员在内部控制中的职责权限。ｂ,内部控制流程设计。针对内部控制重点循环，编制内部控制制度规范和内部控制手册。ｃ,内部控制手段改进。协助公司建立全面预算管理体系。ｄ，内部控制配套制度设计。通过业绩考核体系设计，保障内部控制的执行力和执行效果。ｅ，信息系统。通过信息系统的建立和完善，促进企业信息与沟通，提高内部控制效率。
知识点六、财务管理系统建设咨询
1.财务管理体系：企业的所有权与经营权分离，由于出资人财务和经营者财务的财务主体，权力依据，财务目标，财务对象，财务内容和管理职能的不同而分出了出资人财务管理体系（投资，融资及现金流管理，会计信息管理，资产管理，会计人员管理，财务及会计制度管理，内外部审计管理，预算管理等）和经营者财务管理体系（法定会计管理，财务管理体制，现金流量管理，营运资本管理和投融资管理；经营者预算管理，绩效评估，税收管理，盈余管理，价格管理，并购重组，财务战略管理和财务风险管理）
2.财务管理系统建设咨询调研分析：
（１），财务管理环境评估。ａ，出资人财务管理环境评估。（外部治理环境及技术环境；内部如资产分布，战略协同性，资源效率，企业治理状况，内部控制制度状况，管理条件等。）ｂ，经营者财务管理环境评估。（外部如商业环境，投资环境，融资环境，税收环境等；内部如发展战略，发展阶段，与业务的关系，财务地位等）
（２），财务管理现状评估：ａ，出资人财务管理现状评估（组织保障，功能运行：会计信息管理，现金流管理，预算管理，内部控制，内外部审计管理）。ｂ，经营者财务管理现状评估（组织保障，管理条件，功能运行：法定会计管理，财务管理，战略及决策支持） （３），财务管理存在问题总结：ａ，出资人财务管理问题：信息，效率，组织体系，内部控制制度及审计，激励等问题。ｂ，经营者财务问题：信息，战略，风险，成本，程序等方面问题。
3.财务管理系统建设咨询方案设计：
（１），财务管理功能设计。ａ，调整财务管理重心；重新定位财务管理功能；依据功能定位，确定具体财务功能。图５-29；财务管理功能的实现（组织再造，流程再造，制度再造）。 （２），财务治理模式的评估与选择。
（３），财务运行体系设计。图5-30.财务组织设计；财务流程设计；财务制度设计。财务手册及考核指标评价。
４，财务管理系统建设咨询案例： （p473页）
ａ集团是国内最大的零售超市集团之一，已经有十几年的经营历史，门店覆盖十多个省市，门店已经突破50多家。近五年，每年的营业额都已超过２０％的速度增长。
但随着门店的快速扩张，总部对各门店的管理越来越力不从心，尤其是核心的财务系统运行越来越复杂，信息传递越来越慢，感到现有的财务组织已经难以满足超市发展的需要，于是请咨询公司帮忙。
（１），调研分析：ａ集团财务部下设会计部，资金部，管控部。存在如下问题：效率低下；财务数据汇总慢；财务分析与管控能力薄弱；多重指挥。
（２），方案设计：ａ，集团将财务功能分为会计核算，资金管理，供应商关系管理，顾客关系管理，业务管理与支持，发展与投资管理，税务管理七块分别设置了会计部，资金部，付款部，收银部，管控部，投资发展部，税务部。
ｂ，各门店财务部门精简人员，负责向业务部门提供业绩报表和业务分析报表。ｃ，集团总部与各门店财务部门的关系：财务组织以总部为中心，门店支持业务的发展与运营。ｄ，变革后的效果比较和启示：财务部门服务效率提高；顾客及供应商满意度提高；财务数据准确快速；加大对运营部门的支持力度。
问题：
1，成本控制的任务是什么？应该如何进行成本控制？ 2，神龙公司物流成本控制主要存在哪些方面的困难？ 3，神龙公司应从供应链哪些方面控制物流成本? 案例：
神龙公司是东风汽车公司与法国标致公司共同出资，于1992年5月成立的轿车生产企业，分别在武汉，襄樊建有三家工厂，外购零部件来自全国各地以及法国标致集团，神龙公司年产整车45万辆，发动机60万台，在全国240多座城市拥有东风雪铁龙和东风标致两个品牌，490余家4s店，474家二级网点，直营店。2010年神龙公司生产销售37.3万辆整车，实现销售收入370亿元。
神龙公司处于汽车产业供应链的核心，一方面它是供应链物流的组织者，领导者。通过对上下游企业的工厂和库房选址，物流标准制定，物流信息系统建设和管理。另一方面，它也是物流的参与者，与一般生产型企业物流管理相比，神龙公司在物流成本控制方面面临更大的挑战：
（1），供应物流面对的是国内外数百家供应商，万余种零部件，不仅运输与库存成本高，管理难度大，缺货风险成本与库存成本矛盾大。（2），要保证生产线上上千种零部件及时供应，物流组织工作困难。（3），销售物流要在三至五天内满足客户对整车和维修备件的要求，尤其是整车价值高，体积大，物流成本很难控制。 答案解析：
1，成本控制的任务是什么？应如何进行成本控制？
（1），成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因并提出纠正的措施。
（2），进行成本控制要对成本控制的主要环节（事前，事中和事后），程序，方法和效果进行评价，发现主要问题。
（3）事前控制要明确目标成本，各项标准和定额是否合理；
（4），事中控制应重点看在产品经营过程中成本行成中是否出于控制状态。控制手段及信息反馈是否及时有效。
（5）事后控制的分析主要检查财务部门是否及时分析偏差的原因，并与事前联系起来修正标准，定额，强化事中控制的措施。
解析：这个问题主要考核的是成本控制的基础知识，只要理解掌握了有关成本控制任务与过程措施就可以很好的答出以上这个问题。