e.怎样操作（how）及操作工具是什么 f.为什么要这样做（why）
g.对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么（what）如生理，心理，技能等。 h.与相关岗位工作人员的关系要求是什么（what）.
3,职务分析咨询基本程序：准备阶段—调查阶段—分析阶段—完成阶段。 知识点三、职务分析咨询 4，职务分析咨询案例：
a公司是一家提供海上运输，拖航，移就位，起抛锚服务的大型船运公司。近年发展迅速，船33艘，资产7亿元，领导很重视组织及管理运营体系的规范化。但各科室还存在着一定的交叉和空白现象，岗位设置缺乏合理性论证，岗位职责划分和设定还限于科室内部，缺乏跨科室协作的系统性思考。
项目组开展职务分析，理清岗位职责和任职条件。从基本信息—核心职责—主要职责—任职条件等几个方面，形成了a船运公司岗位说明书手册。表4—6. 知识点四、员工招聘咨询
1.员工招聘是指企业根据自身发展所需的人力资源需求和职务要求，寻找，吸引那些有能力，有兴趣的人员，从中选出合适者并加以录用的过程。
2.员工招聘咨询基本程序：图4—3，制定招聘方案及人才岗位评估方案。
图4—4员工招聘咨询流程。调研，制定招聘方案---明确招聘岗位的评估标准---确定评估方案---招聘实施---提交招聘评估报告。 3.员工招聘的方法：
a，心理测验：职业兴趣测试；职业能力测试；职业人格测试；投射测试。 b，面试。
c，情景模拟：无领导小组讨论；公文筐测验；角色扮演；案例分析；演讲；管理游戏；事实搜寻。 d，履历分析。
知识点五、员工培训管理咨询
1.员工培训是指企业有计划的安排员工进行学习，训练和参加实践活动，从而不断的提高员
工的知识和操作技能水平，促进员工潜在能力的发挥，激发员工主人翁意识及创新精神。 2.员工培训管理包括需求调查，确定培训目标，制定培训计划，培训教学实施，培训效果评估等。
3.员工培训管理咨询的基本程序：图4—8.培训管理现状调查---培训需求分析---培训课程体系建立---培训课程设计---培训评估体系建立---培训资源分析---培训方案和平台建立等 知识点六、薪酬管理咨询
1.薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
2.薪酬管理咨询的基本程序：图4—10.薪酬管理诊断；工作分析；岗位评价；薪酬管理方案设计；薪酬方案培训及实施。 图4-10 薪酬管理咨询基本程序
3.薪酬管理咨询方案设计：选择薪酬策略（市场领先，市场跟随，成本导向，混合薪酬）---选择薪酬模式（岗位工资制，职务工资制，计件工资制，绩效工资制，能力工资制，职能工资制，薪点工资制，年薪制）---岗位价值评估---薪酬制度设计---薪酬测算分析。 知识点六、薪酬管理咨询 4.薪酬管理咨询案例：
（1）p332页。a公司是控股公司，业务集中在工业机床，工程机械，输变电成套设备，环保产业等，资产300多亿，收入200多亿元。下属企业70多家，人员2万多人。十一五期间进行了一系列的业务结构调整，收缩产业范围，提高主导产业集中度，实现优势资源的高效配置，投资主体多元化，建立现代企业制度，增强国有资产控制能力，以成本为中心的方式管理，摆脱了一些大企业行业分散，专业不精，效率不高等顽疾。
实现了从产品经营到资本经营，从管理企业到经营资产，从准政府到市场竞争主体的三个重大转变。公司通过兼并，转让，增资扩股，股权收购等方式扩大经营规模。
业务的快速整合与规模的扩大，以及十一五形成的战略控制管理模式，对总部运作能力提出了新的要求，需要对业务板块及下属企业有效管控，形成以集团为指挥中心，以业务单元为运营中心的有机结合体，沿着战略方向发展，避免出现集而不团，各个企业各自为政的无政府状态。
目前集团总部由政府职能部门转变而来，承担更多的行政管理职责，政府机关的管理方式及工作方式，效率不高，官僚气浓厚，服务与竞争意识差，转变为现代化集团公司的职能，员工职业化的表现，提升管控能力等问题都需要迫切解决。 知识点六、薪酬管理咨询
（3）方案设计：a，确定人力资源管理机制设计的基础---岗位职责和岗位价值。梳理原有岗位职责。表4—22.得出现有的岗位职责说明书表4—24.形成公司明确的完整的职责体系，并且将重要的职责设计成考核指标。b，岗位价值评估表4—25.每个岗位进行价值评估，作为薪酬设计标准。
物质激励体系设计---薪酬设计：确定薪酬设计的理念与策略。图4—13.---薪酬设计过程中的关键点图4—14，---设计与薪酬对接的业绩管理体系---内部竞争机制（竞聘上岗）---职业化塑造。
（4），方案实施效果：个人发展，内部薪酬公平性，工作职责明确性提升明显。 知识点七、绩效管理咨询
1.绩效管理咨询的最根本目标是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
2.绩效管理的内容。图4—15.确立绩效管理理念；明确职务说明书；确立工作目标和计划；确定考核内容；制定考核标准；确定考核者；制定考核表；培训考核者；确认事实；评价；向被考核者面对面反馈；评价审核及考核结果运用。
3.绩效管理咨询的基本程序：现状调查---详细方案设计---实施指导。
4.绩效管理咨询方案设计：绩效管理机制框架设计---构建目标管理和计划执行体系---设计绩效管理方案---建立绩效指标体系表4--27（kpi）---设计考核结果应用机制---指导方案实施。 5.绩效管理咨询案例：
（1）a设备公司是一家国有控股企业，产品市场占有率高与竞争对手，但在新一代产品中竞争对手已经抢占先机，五年前就把新产品的研发作为战略目标，但未能取得实质性进展，没有形成规模化生产。面对激烈的市场竞争，公司前景堪忧。
(2)调研诊断：通过对公司薪酬，组织，战略，绩效方面的调研，公司缺少有效的业绩管理体系及奖惩措施。 知识点七、绩效管理咨询
（3）方案设计：采用目标管理和kpi进行绩效考评。（明确公司使命及战略目标，平衡计分卡的运用及kpi的指标体系。表4—29.---对公司，部门，个人三个层次的考评---考评结果的反馈和运用。
知识点八、职业生涯管理咨询
1.职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况，确定员工在企业中的职业发展目标，制定相应的计划，对每一步骤的时间，顺序和方向作出合理的安排。图4—18. 2.职业生涯管理咨询基本程序：明确企业进行职业生涯规划管理咨询的目的和具体目标；诊断企业的职业生涯管理问题；建立多重职业发展通道；确立各职级任职资格标准；建立员工素质评价系统；建立员工职业生涯管理系统,
3.职业生涯管理咨询方案设计：建立多重职业发展通道---确定各职级任职资格标准表4--30---加强分阶段职业生涯管理。表4—31.---设计职业生涯管理机制---开展员工素质测评---进行员工职业生涯指导。 案例：【2010年真题】
a公司是某省烟草公司直属的地市级公司，管辖11个县，区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家专卖体制下保持政企合一的管理体制，发展速度快，保持百分之十五增长率，是当地财政主要支柱，上交利税占财政收入的四分之一。
王总经理2004年到任，时值烟草组织体制变革，县区公司撤销法人资格，市公司成为法人经营主体，拓展重点烟草基地建设和两烟业务，到2006年公司生产和销售取得可喜成绩，随着业务和经营规模的发展，公司存在很多问题，制约着公司的发展。
2004年市里成为法人经营主体后，按照上级公司的要求，a公司成立了烤烟技术推广，卷烟营销，生产物流，财务结算，人力资源开发等五大职能中心，分别对县区公司进行管理。这些职能中心原来是公司的职能部门，不作具体经营业务。转变后，公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。
如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理与配送。11个县区公司主要职责是按生产计划保质保量组织完成生产任务。
虽然五个职能中心的职能发生了很大的变化，但各职能中心的组织结构，岗位设置，人员配置基本不变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是可以自己决定的。对自己的所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。
在绩效考核方面，无论对部门领导还是对员工，其考核内容均为德能勤绩等四个方面，考核标准定性的多，定量的少。部门经理在考核员工凭印象，感情打分，大部分员工考核结果都是优或良，因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。
在用工制度方面，公司整个系统在编人员2000人，因工作需要又受上级编制的限制，除正式员工外，还招聘了大量不同身份，不同等级的三产工和聘用工。到2006年底，公司整个系统的正式员工，三产工，聘用工分别占总人数的30%，18%，52%，三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到很大影响。
面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。
问题：
1.a公司人力资源管理工作存在哪些问题？
2.a公司如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？
3.结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4.如果对a公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？ 答案解析：
1.（1），公司人力资源管理与管理体制变革，组织结构调整不匹配。 （2），人力资源开发中心没有发挥应有的作用。 （3），公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。
（4），公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。 （5），考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。
（6），薪酬与岗位价值，绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。 （7），公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。
解析：根据材料3—6自然段的信息，结合书上的一些基本知识，可以总结出上述a公司人