济中的不可替代性。营销渠道凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动 规模，能比生产厂家更有效率和更有效益地推动商品进入目标市场。 1.1.2国外分销渠道理论概述
国外关于渠道的理论研究集中在三大领域:一是研究渠道的结构;二是研 夕硕十学位论文第1章导论
究渠道的行为;三是研究对渠道关系的研究。渠道结构研究是以营销渠道的效 率和效益为重点的，利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计 等问题。渠道行为研究认为:渠道由一组专业机构组成，侧重劳动分工，每个 成员在某种程度上依赖其它成员。如果某个成员对其它成员依赖性大，那么后 者将更有权力，如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道其他成员影响他的 能力并降低。渠道行为研究以权力冲突为重点，将渠道成员看作既合作又有竞 争的联合体，对权力和冲突的关系进行了深入的剖析。渠道关系理论则以关系 和联盟为研究重点，认为由于利益之争，组织间合作常以失败告终，为此渠道 战略联盟等关系形成就应运而生。 1.1.3国内家电分销渠道研究
(l)家电产业是国内目前发展最为成熟的一个行业，一方面，行业利润大
幅降低、产品竞争进入白热化，消费者购买行为趋于理性化。另一方面，一些 家电巨头在家电行业不断实行多元化战略，走向大家电时代。中小家电企业如 何在家电巨头已经产生的时代生存发展，选择最适合自身发展的渠道分销模式; 家电巨头如何利用现有的营销网络承载起多元化产品分销的重任，在分销模式 上不断创新，一直是很多营销专家和营销实战高手苦苦思索的问题。 (2)目前，国内一般将家电分销模式分以下几种:①区域多家代理制;②
区域总代理制;③直供分销式;④新区域代理制(该代理制厂商以资本联营为
依托，以品牌为旗帜，双方共同开拓市场，共负盈亏的营销模式);⑤定制、包销的 分销模式。其中后两者是商业资本和产业资本相结合的模式，是商业资本在近 年来崛起后的产物。国内一些营销专家对以上五种分销模式的网络结构、通路 控制、渠道政策、渠道成员的分工及选择各种模式的利弊作了一些研究，并对 家电分销模式的演变作了较为深入的研究。 1.1.4选题的来源
TCL集团作为中国家电业的先锋，于19%年9月在其董事会一致通过了袁
信成常务副总裁关于“发展多极化产业，全面进入白家电领域”的提案，开始了由 黑色家电进入白色家电的时代。1999年TCL冰箱洗衣机面世之初，曾凭借其强 大的彩电销售网络，采取直供分销的模式，在一年之内销售突破10亿元，并于 次年双桶洗衣机进入全国销量前五位，全自动洗衣机、冰箱销量双双进入全国 销量前八位，创造了一个行业的神话。湖南市场就是当时这个神话的一个缩影， TCL电冰箱洗衣机在湖南市场，特别是农村市场销售得如火如茶。但从2001年 底开始，TCL白家电开始在全国自建专业销售网络，成立了25个省级销售部。
长沙销售部在成立之初，由于受人员和资源的限制，采取了区域代理制模式，硕十学位论文第1章导论
结果销量逐年下滑，业绩排名跌至全国倒数第三名。到2004年3月，总部对长 沙销售部进行了调整，在全省设立八个办事处，采取了区域代理和直供分销相 结合的模式。在2004年和2005年销量分别实现了70%和50%的同比增长，TCL 白家电在湖南的发展令同行刮目相看。2006年总部在全国实行分销渠道模式变 革，采用目前白家电行业大多数品牌实行的代理制，并实行严格的“中央集权”。
长沙销售部更名为湖南管理中心，原有八个办事处保留，但精简人员。湖南管 理中心在全省一方面将直供零售大户并入区域代理商，一方面整合小区域代理 商，培养大区域代理商。事实证明，TCL白家电模式变革时间选择不当，且矫 枉过正，过度集权严重束缚了销售网络的积极性，最终导致全国销量下滑。2007 年，TCL白家电改弦易辙，调换了销售中心的总经理。在营销模式上实行多种 混合营销模式，给网络松绑放权。同时鼓励各管理中心努力探索各种新的渠道 分销模式。
从1999年开始，本人先后在长沙TCL电器销售有限公司和TCL家用电器
有限公司长沙销售部工作，经历了从业务员到办事处经理，再到湖南管理中心 业务经理不同的工作岗位，亲身感受了TCL白家电在湖南的三次渠道分销模式 变革，并正在和湖南管理中心的同事们一起探寻适合TCL白家电发展的渠道分 销模式。
.2营销文献综述
1.2.1分销渠道设计理论
设计一个渠道系统要求:分析需要;建立渠道目标:识别主要的渠道选择 方案;对主要渠道方案进行评估。 (l)分析顾客需要的服务产出水平。
渠道设计者要分析目标市场中的消费者会购买什么商品、在什么地方购买、 为何购买、何时买和如何买。目标顾客需要的服务产出水平，即人们在购买一 个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出: ①批量大小:批量是营销渠道在购买过程中提供给典型的顾客的单位数量。 ②等候时间:渠道的顾客等待收到货物的平均时间。
③空间便利:空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。空 间便利的用途被直接营销进一步强化。
④产品品种:产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。
⑤服务支持:服务支持是渠道提供的附加服务(信贷、交货、安装、修理)。硕士学位论文第l章导论
(2)建立渠道目标。
渠道目标应表述为目标服务产出水平。在竞争情况下，渠道机构在安排其 功能任务时，把某些期望达到的服务产出水平的整个渠道费用最小化。一般来 说，可依据消费者对不同服务产出水平来细分市场。有效的渠道设计者会首先 要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到的顾客服务水平， 中间机构应该发挥的功能等。同时，在建立渠道目标时，渠道设计者要充分考 虑产品特性的不同而渠道目标不同。 (3)识别主要的渠道选择方案。
一个渠道选择方案由3方面的要素确定:商业中间机构的类型，中间商的 数目，每个渠道成员的条件及相互责任。
①商业机构类型包括公司推销队伍、制造代理商、工业分销商等。使用中 间机构的类型取决于目标市场和服务产出要求和渠道交易成本。公司必须反复 挑战能为其促进长期利润的渠道类型。
②公司决定每个渠道层次使用多少中间商，有三种战略可供选择:专营性 分销、选择性分销和密集性分销。
专营性分销是严格地限制经营公司产品或服务的中间商数目。它适用于生 产商想对再售商实行大量的服务水平服务售点的控制。一般来说，专营性的再
售商同意不再经营竞争品牌。
选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的几家机构都来经营 某一种特定产品。一些己建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分 销来吸引经销商。
密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或服务。当消费者要求 在当地能大量、方便购买时，实行密集性分销就至关重要。 ③生产者必须确定渠道成员的条件和责任。“贸易关系组合”中的主要因素 有:价格政策、销售条件、地区权利、以及每一方所应提供的具体服务。 价格政策要求生产者制定价目表和折扣细目单，生产者必须确信这些是公 平的和足够数量的。
销售条件是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分 销商给予现金折扣，生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌 等方面的担保。
分销商的地区权利是贸易关系组合的另一个要素。分销商需要知道生产者 打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。
(4)对主要的渠道方案进行评估硕十学位论文第1章导论
每一渠道都需要以经济性、可控制性和适应性这3种标准进行评估。 ①经济性:每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。在选择公 司的销售队伍或代理商时，要找到两者的损益临界成本。
②可控制性:使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。销售代
理商是一个独立的公司，它关心的是本公司利润的最大化，而不是从对某个特 定制造商产品感兴趣的程度方面考虑问题。
③适应性:为了发展渠道，渠道成员互相之间都允诺在某种程度下在一个
特定的时期内持续维持义务，但由于生产商对变化市场响应的能力问题，其允 诺的持续时间在缩短。在迅速变化、非持久和不确定的产品市场上，生产商需 要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策。 1.2.2分销渠道的管理理论
从实践上来看，分销渠道的管理主要包括对分销渠道成员的激励、对渠道冲 突的管理。
(l)分销渠道成员的激励
在营销渠道体系中，虽然促使中间商参与其中的条件己提供了若干激励因 素，但制造商必须从竭尽全力了解各个中间商的不同需要和欲望做起，不断地 激励中间商，促使其做好工作。制造商可以应用以下四种类型的力量形式以争 取合作。
①强制力量:中间商不合作的话，制造商就威胁停止某些资源或中止关系。 在中间商紧密依赖制造商的情况下这种方法是相当有效的。
②报酬力量:是指为中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报 酬力量通常要比压力的效果更好，但开支过高。
③法律力量:广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要 求中间商有所行动。
④专家力量:可被那些具备专门技术的制造商所利用，而这些专门技术是
中间商认为有价值的。这是一种力量的有效形式，但一旦中间商掌握了该专门 技术，该力量的基础就会被削弱。
⑤相关力量:产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下，中间商一般
都会有尊从知名品牌且信誉好的大公司的愿望。
生产商应依次培养相关力量、专家力量、法律力量和报酬力量，从而获取 与中间商的成功合作，最好避免使用强制力量。 (2)渠道冲突管理
在分销渠道管理中，我们不得不提到渠道冲突的管理。由于各个独立的业硕十学位论文第1章导论
务实体的利益总不可能一致，所以无论对分销渠道进行怎样好的设计和管理， 总会有冲突。渠道冲突分垂直冲突、水平冲突、多渠道冲突三种形式。虽然一 定的渠道冲突能产生建设性的作用，它能给变化着的环境更多的动力，但是， 更多的冲突是失调的。解决冲突的方法有三种:
①采用超级目标:渠道成员以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标 的协议。内容包括生存、市场份额、高品质或顾客满意。
②在两个或两个以上的渠道层次上互换人员:经过互换人员，一方的人就 能接触另一方的观点和带来更多的理解。 ③通过贸易协会之间的联合。 1.2.3分销渠道的变革理论 《孙子兵法》说，’’水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形， 能因敌变化而取胜者，谓之神。”生产商的任务不能仅限于设计一个良好的渠道 系统，并推动其运转。生产商还要根据新的市场动态，对渠道系统定期进行改 进。
在以下几种情况出现时，生产商要有必要对渠道系统进行改进: (1)消费者的购买方式在发生变化; (2)该产品的消费市场正在迅速扩大;
(3)新的竞争者正在兴起，并开始对自己逐步产生威胁; (4)创新的分销战略出现;
(5)产品进入产品生命周期的后一阶段。
对渠道进行变革，一般包括增减个别渠道成员，增减某些特定的市场渠道， 或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。斯特恩和吉米尼在《市场 渠道》中提出了改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤: (l)回顾现有材料和开展渠道研究; (2)全面了解当前的分销全系统; (3)组织现行渠道研讨会和个别谈话; (4)分析竞争者的渠道;
(5)估计当前渠道的短期机会; (6)制定短期进攻计划;
(7)通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户; (8)对高数量最终用户进行需要分析; (9)分析当前采用的行业标准和制度;
(10)设计“理想的”渠道系统;硕十学位论文第1章导论 (川设计“管理导向系统”，既是理想化又受现实限制;
(12)差距分析，即在当前系统和管理导向系统中寻找差距; (13)有创意地制定战略选择方案; (14)设计最优渠道。
1.2.4营销队伍的管理理论
销售队伍的管理(广义)包括二个大的方面:
(l)销售队伍的设计:制定销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬方 式
①销售队伍的目标:销售队伍的目标是销售，但不能局限于销售。寻找客 户、提供服务、收集信息等都应设定为销售团队的目标;
②销售队伍的战略:随着市场竞争的加剧，销售人员越来越需要集体活动， 需要其他人员的支持配合。必须战略性地充分运用其销售队伍，在适当的时间 以适当的方式访问恰当的顾客;
③销售队伍的结构:有四种方式安排销售队伍的结构。一是按照地区结构 组成销售队伍;二是按照产品结构组织销售队伍;三是按照市场结构组织销售 队伍;四是将以上几种组织销售队伍的方法混合起来使用，称之为复合的销售 队伍结构;
④销售队伍的规模:销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一，经 常确定销售队伍规模的方法是工作量法;
⑤报酬方式:为吸引高素质的销售代表，公司必须拟定一个具有吸引力的 报酬计划。报酬水准必须与同类销售工作和所需能力的“当前的市场价格，，有某种 联系。一般报酬方式有纯佣金制、纯薪金制和薪金和佣金混合制。 (2)销售队伍的管理(狭义):销售代表的招聘、培训、监督、评价和 激励
①销售代表的招聘:选择高效率的销售代表，是销售队伍获得成功的重要
因素之一。企业管理层要制定出业务员的选择标准和招聘程序，以挑选到最优 秀的销售代表人选。
②销售代表的培训:对销售代表的培训是提高业务代表素质、客户服务水 平和业绩的有效方法。公司对销售代表的培训应该制度化和经常化。 ③对销售代表的监督:销售主管对销售代表的工作监督，可以使销售代表 更好地工作。制定销售代表的工作职责是其中的一项最重要的基本工作。 ④对销售代表的评价:对销售代表的评价要以销售业绩为主进行综合考评， 进行科学的绩效考核。硕十学位论文第l章导论
⑤对销售代表的激励:在对销售代表的公正客观评价的基础上，采取物质 激励和精神鼓励两种激励方式，促使销售代表更加努力地工作。 3研究的目的与意义 1.3.1研究的目的
(1)渠道分销模式的选择和确定是一项复杂而系统的工程，同时也是企业核 心竞争力的体现。本文希望通过对TCL白家电渠道演变过程的历史分析，得到 家电生产企业在不同发展阶段设计渠道分销模式应遵循的一些规律。
(2)本文通过运用分销渠道设计理论、分销渠道管理理论、渠道变革理论、 营销队伍组织理论，分析目前TCL白家电分销模式的现状，希望找到适合TCL 白家电发展的渠道分销模式。 1.3.2研究的意义
(l)实践意义:目前国内对家电分销模式的研究要么侧重于对家电的各种营 销渠道模式做静止的比较研究，分析其利弊得失;要么放在中国家电业发展的 大背景下做宏观的动态演变研究。无疑，这些研究成果对企业有很好的指导意 义。但对更多企业而言，如何从微观上借鉴一个企业分销模式的设计与实施， 以及建立与之相适应的一系列营销队伍和考核机制的经验与教训，更具有实践