沙中意电冰箱厂。
TCL销司省级分公司地级市经营部 地地市级零售商商 县县级客户 户 镇镇级客户 户
图3一 11999年TCL白家电渠道分销模式结构
TTTCL电器销售有限公司 司 司TCL白家电事业部 部 大大区总监 监
省省级分公司总经理 理
经经营部经理理理白家电产品经理理 理空调产品经理理理AV产品经理 理理市场部经理理
办办事处经理理理彩电主任任任白家电主任任任空调主任 任任AV主任任 任市场主管管
业业务员员 员业务员员 员业务员 员员业务员 员 员业务员员 员业务员员 图3一21999年TCL白家电全国的组织结构图
正是依托TCL王牌彩电庞大的销售队伍和强大的营销网络，TCL电冰箱、
洗衣机快速地切入了全国市场，并且在当年产值达到12亿元，销售突破10亿
元。到2000年10月，TCL双桶洗衣机市场份额行业位居第5、全自动洗衣机位硕十学位论文参考文献
居第8、TCL电冰箱排名第8。TCL当时用不到2年的时间，就达到了许多品牌 要上十年才能达到的目标。当时的湖南省也不例外:TCL王牌彩电正在湖南市 场一路高歌猛进，TCL电冰箱、洗衣机也随着王牌彩电攻城掠地。许多TCL王 牌彩电的忠诚客户，特别是三四级市场的一些靠TCL王牌彩电起家的客户，纷 纷开起了TCL王牌专卖店，放弃原有的电冰箱、洗衣机品牌，全力主推TCL电 冰箱、洗衣机。1999年，湖南省 TCL白家电当年销量突破了3000万，到2000 年，TCL白家电的销量达到5000万，湖南省也成为了TCL白家电在全国销量 较好的省份之一。
3.2从非专业销售队伍到专业销售队伍的转变
TCL电冰箱、洗衣机依托TCL王牌彩电网络销售的好处不言而喻。但经过
2年的运作后，这种模式的弊端也逐渐暴露出来。在一些省份，销量在2000年 达到顶峰后开始下滑。从2001年开始，集团和白家电事业部开始反思这种销售 模式。
其实，依靠彩电网络销售的这种销售模式开始本身并没有错，它很适合TCL 电冰箱、洗衣机切入市场，但随着TCL电冰箱、洗衣机销量的扩大，这种模式 又制约了销量的进一步提升。主要表现在:
(1)TCL白家电的所有组织和人员都依附于TCL销司，造成了白家电事
业部一些工作的被动和人员来源的局限性。分公司的白家电产品经理和经营部 的业务主任名义上是由白家电事业部任命，但实际上都是由当地分公司总经理 和经营部经理推荐。在这种情况下，白家电人员就由向白事业部负责变成了对 分公司和经营部负责。而在TCL集团内部，由于TCL销司的各项考核指标是落 实到各分公司和经营部，所以当白家电事业部的一些利益和分公司和经营部发 生冲实时，白家电的产品经理和业务主任都站到了分公司和经营部一边，造成 了白家电事业部一些工作的被动。同时，白家电事业部对一些白家电人员的任 免，也要充分征求分公司总经理和经营部经理的意见。结果是肥水不留外人田，
TCL白家电的人员，特别是各级管理人员大部分都是来自TCL王牌彩电的网络， 整个TCL白家电的业务团队缺乏业内专业人士的加入。
(2)TCL销司对分公司和经营部的白家电指标考核严重缺失，导致TCL 白家电在TCL销司成了TCL王牌彩电以外的“副业”。在TCL销司内部，尽管 白家电产品、AV产品、空调产品销售任务对分公司和经营部都有考核，但王牌
彩电一枝独大，王牌彩电销售任务完成好坏与否成为了衡量分公司总经理和经硕十学位论文参考文献
营部经理是否合格的唯一标准。在一些分公司、经营部，当完成白电任务有困 难时，分公司或经营部可以靠多完成彩电任务来弥补白家电销售任务的不足。 上行下效，业务员在完成各项产品考核指标时也开始采取此种办法。试想:一 个成熟的彩电产品和一个不成熟的白电产品在一个区域内提升销量时，白家电 能发挥的作用怎能与王牌彩电相比。因此在很多区域，业务人员都把工作重点 放在了王牌彩电上，白家电的销售成了“副业”。在彩电淡季，业务员有时还在客 户面前提一下TCL白电的销售，而一到了彩电旺季，白家电的销售任务就被业 务员忘到了九霄云外。可以说，当时在TCL销司只有因为彩电做不好而降职的 经理和离职的业务员，而没有因为白家电做不好而降职的经理和离职的业务员。 (3)TCL王牌彩电客户定位和TCL白电客户定位的错位造成了TCL白电
客户不合理。从TCL王牌彩电来说，当进已经是国内彩电的一线品牌，市场拉 力很大。与之相适应，王牌彩电在区域市场选择的客户经常也是当地一流的家 电客户，而且在有些区域市场还是多家经营。而TCL业务员因为有多种产品考 核任务在身，往往就把TCL白电等多元化产品的经销都交给了当地的王牌彩电 的客户。这样就产生了一个问题:当地一流的家电客户往往己经白家电一线的 强势品牌在手里，销量和利润都有不错，当TCL白电品牌还不强势的情况下进 入该客户卖场销售，TCL电冰箱、洗衣机往往就成了一种摆设。更有甚者，为 了短时期内为完成白家电的销售任务，在同一区域的所有王牌彩电客户都上柜 TCL电冰箱、洗衣机，造成了客户经销TCL电冰箱、洗衣机既不好卖，又不赚 钱。所以，当时TCL白家电在全国的销售网络不少，但绝大多数的网点销售量 都很小，是典型的“广种薄收”。
(4)TCL白家电事业部名为事业部，但因为销售完全依托于TCL销司，
所以TCL白家电的产、供、销和研发并没有完全贯通。从此种销售模式的实质 来看，TCL销司倒更象TCL白家电事业部的全国代理商，白家电的业务人员象 白家电事业部派驻代理商的业务人员，这样就造成了白家电产销一定程度的脱 节。TCL销司的各分公司、经营部经常埋怨TCL白家电产品的价格过高，并由 此推断白家电事业部的利润很高;而事业部也总是认为销司的各分公司、经营 部中转仓的白家电库存过大，周转速度慢，甚至一些分公司、经营部有时将白 家电的销售货款作为王牌彩电回款回到了分公司和总部，占用了白家电过多的 资金。这种部门之间的不理解和矛盾，直接降低了白家电事业部的工作效率市 场反应速度，从而也限制了TCL白电的进一步发展。
基于以上的一些原因，从2002年开始，TCL白家电事业部开始真正组建自 己的销售队伍。硕十学位论文参考文献
2002年初开始，TCL白家电事业部开始组建专业的销售队伍，至2002年底， 事业部总共在销售基础较好的19个省份成立了省级电销售部，长沙销售部就是 当时成立较早的白家电销售部之一，成立于2002年1月。至此，TCL白家电销 售部的业务人员全部从TCL销司分离:原有的白家电兼职销售人员要么继续留
在TCL销司，要么成为TCL白家电事业部的新员工，专职的白家电销售人员不 再销售TCL白家电产品以外的任何TCL产品。为加强对各省白家电销售部的领 导，白家电事业部还专门成立了主管全国白家电销售的销售中心。当时的组织 架构如下:
白白家电事业部部 销销售中心 心 销销售部 部 工工二作站 }}}
图3一32002年TCL白家电的组织结构图
尽管各省的TCL白家电销售部已经从TCL销司的各分公司独立出来，但
由于当时白家电事业部相对于TCL销司实力还很弱小，白家电事业部提出了“利 用资源，发展自我”的原则，实施了全面利用销司网络管理资源的具体方案，整 合资源。事业部利用销司网络管理资源方面重点是利用TCL销司的“三通道两平 台”，即白家电将充分利用TCL销司的分公司管理平台、售后服务平台，整合 TCL白家电与彩电的物流、资金流和信息流。
利用分公司管理平台就是TCL白家电销售部经理在各省还是挂靠由TCL
销司分公司总经理进行日常管理，但分公司总经理不介入白家电销售部的任何 业务工作。TCL销司分公司同时向白家电销售部提供办公场地和人力资源招聘 平台，但白家电销售部必须自己承担相应的费用。
利用分公司售后服务平台就是利用TCL销司的呼叫中心，对TCL白电的
售后服务站进行统一的派单。同时，各经营部的售后服务经理要负责对TCL白硕十学位论文参考文献
电各维修站的日常管理，但白家电的维修费用由白家电销售部自行支付。 整合物流就是TCL王牌彩电、TCL白家电全部交由作为第三方的物流公司
进行仓储和配送，同时TCL销司的分公司成立专门的物流部门负责与物流公司 的接口。物流部门人员的费用不要白家电销售部承担，但白家电的仓储费用和 配送费用由白家电销售部自行承担。
整合资金流就是白家电销售部自身不设独立的财务人员，TCL销司的财务
平台为TCL白家电开设货款账户和费用账户，这样分公司财务经理可以对白家 电销售部的资金实行有效的监管，预防财务风险。但白家电销售部的利润和费 用是单独核算，并且专款专用，严禁分公司随意挪用。
整合信息流是白家电销售部可以免费利用TCL销司内部的计算机管理系 统、进销存系统，实现销售管理的自动化和信息化。
其实，白家电事业部当时强调利用TCL销司的“三通道、两平台’，，是TCL
集团以TCL销司为依托，建设“航空港”思想的延续和发展。当时的TCL空调产 品、TCL的AV产品都是这种操作模式，只不过是各个产品的销售规模有所不现 罢了。
3.3从黑电销售模式到白电销售模式的转变
TCL白家电的销售队伍从TCL王牌彩电的销售队伍分离出来了，但由于各
级管理人员大都来自于TCL王牌彩电，其人深受TCL企业文化，特别是TCL销司 营销理念和营销方法的影响，TCL白家电开始用做彩电(黑电)的思路和方法来 操作白家电。
其实这种现象的发生是与TCL集团当时所处的大环境紧密相连的。到2002 年，TCL王牌彩电经过几年与长虹、康佳等品牌的靡战，国内市场占有率已经
位居第一。与长虹、康佳等品牌相比，TCL进入彩电行业较晚，而且资金实力 也相比前者逊色。但在几年之后，TCL能取得这样骄人的成绩，TCL销司可以 说是功不可没。TCL销司当时有遍布全国的令各家电品牌羡慕的营销网络，而 且总结了一套自己的营销理念和营销方法。
TCL白电当时实践TCL王牌彩电的营销理念的营销方法主要体现在以下几 个方面:
(l)农村包围城市。TCL白电当时在一级市场基本上全面放弃，二级市场
有选择性地小范围内进入，而全面主攻三、四级市场。以当时湖南的长沙销售
部为例，TCL电冰箱、洗衣机只进入了长沙市的个别零售大卖场，全省的二级硕十学位论文参考文献
城市也只进入了邵阳等少数个体老板的家电商场。但在主要的三、四级市场， 都可以看到TCL电冰箱、洗衣机的销售。与这样的渠道结构相适应，TCL白家 电的产品以中低档为主，抢占的市场份额也为中低档产品的市场份额。 (2)实现严格的市场规范，保护经销商的利益。TCL电冰箱、洗衣机在三、
四级市场选择客户时，严格地按照“一县一点，一镇一点”的原则组建渠道，鼓励 客户一户多点，即一个客户在自己不同的零售卖场把 TCL电冰箱、洗衣机上柜， 以期达到客户主推的结果。按照这种操作方式，TCL电冰箱、洗衣机产品在市 场的价格透明度很低度，在区域市场内消费者根本无从比较产品价格，因此当 时TCL白电以较为诱人的零售利润吸引了一批有实力的三四级客户。在这些区 域市场内，这些客户凭借自己在当地的影响力，可以把TCL的白电产品以一线 品牌的价格卖出去(因为TCL王牌彩电在三四级市场的知名度为这种商业行为 提供了可能)，从而获得较为丰厚的利润。
(3)零售终端为重点，忽视代理商的作用。在白家电领域，历来是厂家比 较依赖代理商，当时的一般情况是:厂家把一个产品交给代理商后，该产品就 基本上利用代理商的渠道进行销售，代理商有二次定价权。厂家同时也把市场 终端的资源放给代理商，由代理商去安排使用这些资源。但TCL白电当时找的 主要是物流代理商:即代理提供资金和仓库，负责把TCL白家电产品从生产基 地进货到自己的仓库，TCL白家电的业务人员再负责把产品进行分销。代理商 也没有完全的二次定价权，二次批发的价格必与TCL的白家电业务人员进行协 商。市场终端的资源也掌握在TCL白家电的业务人员手中，根据市场的需要临 时调配。
专专业家电连锁锁 县县级客户户
县县级直发客户户
图3一42002年TCL白家电的渠道结构模式硕十学位论文参考文献
按照这种营销思路和营销方法，TCL白家电在全国范围内每年都取得了一
定的发展，但到2005年的时候，这种营销理念指导下的营销方式暴露出了一些 问题:
(l)区域代理商不强势，过分依靠厂家。因为TCL白电的代理商主要是物
流代理商，所以代理商大都没有专业的业务人员，不能有效地维护下级网络， 更谈不上开发市场。在价格制定、市场营销策略、市场推广等方面都缺乏话语 权的同时，也就相应地没有一了主动性。这些都造成了一些区域代理商在区域市 场内销量的止步不前。
(2)厂家的过分包揽增加了自身的负担，造成了全国部分销售部的亏损。
由于代理商业务人员的缺失，各销售部不得不增加业务人员。业务人员的增加 固然在一定的程度上带来了销量的提升，但销量的绝对增加额和业务员的增多 并不一定成正比，这就带来了业务员人均产量的下降。同时，销售部承担了代 理商所有的展台制作费、市场推广费等费用，代理商使用这些费用时，不是本 着节约的原则，而是能找厂家要多少就花多少，这就造成了单位投入产出比的 不高。
(3)过于分散，造成了业务人员事务性工作的增多。依托TCL销司的第三
方物流的统一配送，TCL白家电的物流和竞争品牌相比具有速度快和能满足零 散客户小规模配送要求的优势。在这种物流配送的支持下，业务员经常把销售 部的直发客户做得遍地开花，既增加了公司的物流配送成本，又增加了业务员 自身对帐等大量的事务性工作。
(4)四级市场为目标市场的营销策略不利于TCL白家电品牌形象的树立和
产品销售结构的改变。在广大的三、四级市场，消费者群普遍对品牌的认知度 相对较低，对品牌的感知程度也比较容易受到商家的影响。但TCL白家电的市 场份额主要集中在三、四级市场的情况，在全国市场造成了TCL白家电品牌是 白家电中的低档品牌的形象。而且受三、四级市场本身消费层次和水平的制约， TCL白家电的产品定位以低档为主，产品的平均销售单价偏低。众所周知，在 当前竞争激烈的家电市场，一个定位低档产品的品牌是很难创造出高毛利的。 在这种情况下，TCL白家电事业部对以前沿用做彩电的方法来做白家电的
方法产生了怀疑，于是在2006年伊始，白家电事业部内大量引入白家电业的专 业销售管理团队，在全国范围内实行大规模的变革。
其实这次变革是有着深刻的市场背景、TCL集团内部背景和TCL白家电事硕十学位论文参考文献
业部销售中心管理团队的人事变动背景直接联系的。
市场背景:2005年，整个白家电行业发生了较大的变动，给TCL白家电的
发展带来了一定的市场机遇。但到2006年，长虹收购美菱已进入了实质操作阶 段，海信收购科龙的工作已经完成，整个白家电行业竞争更加激烈。专业连锁 渠道继续深入二、三级市场，销售规模也将稳步提高但单店产出下降，传统 百货零售和区域性专业连锁规模进一步萎缩，同时批发代理渠道的销售规模空 间巨大。
集团内部背景:TCL集团当时重点关注 TTE(汤姆逊)和 TCT(阿尔
卡特)两大国际化整合项目，白家电产业在短期内将得不到集团战略资源的支 持，必须走资源约束下的内涵式经营发展道路。但随着TCL白家电从 0EM方 式向自主生产方式的转型，来自上游的可用资金资源在减少(OEM的生产方式 可以占用生产厂家的资金);同时，由于行业渠道的变革，家电连锁占用了TCL 白家电的大量资金。白家电事业部希望从下游获得代理商的资金资源。 人事背景:2005年，由于美的集团收购了荣事达的电冰箱、洗衣机项目，
以荣事达集团原副总裁田显斌先生为代表的销售管理团队离开了荣事达集团， 加入了TCL白家电事业部销售中心的管理团队。2005年下半年，田显斌就任 TCL白家电事业部副总经理，兼任销售中心副总经理(销售中心总经理空缺)。 2006年初，田显斌升任销售中心总经理，全面推行他所倡导的以渠道变革为重 点的改革。
田显斌总经理当理当时提出的主要营销思路是:变革创新，优化结构，精
细管理，打造团队。按照他的营销思路，主要是在渠道、产品、价格、促销方