行为。它是在工作分析基础上，以可定量化或行为化的岗位职责核心部分作为 考核指标的方法。它符合管理学中的“二八原理”，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就 抓住了绩效考核的重心。
建立KPI体系一般有两条主线:按组织结构分解，目标—手段法;按主要
流程分解，目标—责任方法。基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式 来建立企业的KPI体系:
(l)依据部门承担责任的不同建立KPI体系
依据部门承担责任的不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担 责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在 于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的 对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。 (2)依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的相应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的相应措施。但是，这种设 置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能忽视部门管理责任的现象。而且， 依据职种性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的 描述。
(3)依据平衡一记分卡建立KPI体系
平衡一记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个 方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核以及战略实施。一方面通过财 务指标保持对短期业绩的关注;另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产 品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织 的战略轨迹。依据平衡一记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注， 但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体运用必须经过经营检讨来 确定。因此，操作程序较为复杂。
营销总部下属的省级管理中心负责一个省的TCL白家电的销售，既包括了 业务和市场、财务、计划、售后等诸多职能部门，又是下属各办事处的管理平 台。TCL白家电销售网络整体绩效能否得到提升，营销总部的年度经营目标能
否顺利实现，各管理中心的表现起着决定性的作用。针对管理中心承担的工作硕士学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施
责任，我们制定了营销总部对管理中心的绩效考核办法，以客观公正地评价、 考核管理中心的经营结果，促进管理中心经营管理水平的提升。 6.1.3营销总部对管理中心关键经营绩效指标的设定和计算方法 表6一 1KPI考核项目及考核权重表
管管理中心心KPI考核项目 目KPI考核权重 重 KKKPllll本年累计回款任务完成率率 40%%% KKKPIZZZ累计溢价利润达成率 率 40%%% KKKP1333累计资金周转大数 数 20%%% (l)KPll:
本年累计回款任务完成率(N)， 品的主要业绩。
公式:本年累计回款任务完成率
表6一2
用于衡量管理分部(中心)经营白家电产 (N)=本年累计回款/本年累计任务*100% KPI一得分表
少少旨标介。召? ?指标区间 间得分 分 本本年累累基准值 值，。。 1N全 100%%%每高于基准值1%，增加l分，最高得分120分分计计回款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款款
任任务完完基准分 分 一一{8。%。 <100%%%每低于基准值1%，减少2分，最低得分60分 分成成率 率 率100分 分 分 分
(((N)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))得 得得分区间间_2。一12。·? ? 1600，0*<‘0%%%O分 分 NNNNNNNNN<60%%%一20分 分(2)KPIZ:
累计溢价利润达成率，用于衡量管理分部(中心)经营经营状况是否达到 盈亏平衡点。
累计溢价利润(E)=财务部公布的考核期末可用溢价利润余额。 表6一 3KpIZ得分表
指指标介绍 绍指标区间间得分 分
累累计溢价利润润E鑫 000基准分为100分，累计溢价利润每超出2万元，增加 lll (((E)))))分，最高得分120分 分 EEEEE<000基准值为0，基准分为O分。累计溢价利润每比基准值低低 1111111万元，扣2分，最低一40分 分 得 得得分区间间一40一120分 分 (3)KPI3:
累计资金周转天数，用于衡量管理分部(中心)经营过程中资金的运转速 度。硕十学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施
公式:累计资金周转天数=考核月份数只30天x管理分部(中心)平均资金 占用(含管理分部/中心客户占用)/管理分部(中心)累计回款
管理分部(中心)平均资金占用二自有仓平均余额+中转仓平均余额+委托代 销仓平均余额+应收帐款平均余额
平均余额二(年初余额+考核期间每月月底余额)/(考核期间月数+l) 表6一 4KPx3得分表
指指标介绍 绍指标区间间得分 分
累累计 计基准值值略 略Z>基准值值每比基准值多1大，减少5分，最低得得 资资金 金 金 金 金分O分 分
周周转 转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转转 犬犬数 数基准分分100分 分Z<基准值值每比基准值少1天，增加2分，最高得得 (((Z)))))))))分]20分 分
基准值:基准值由营销总部根据各管理中心的实际情况(主要是当地连锁
所需占用资金的多少)和各管理中心以前的周转天数为参考，天数从10天到50 天不等。
(4)KPI总分计算方法:
I类管理分部:KPI总得分=KPn得分*60%+KP12得分*20%+脚13得分 *20%
H类管理中心:KPI总得分=KPn得分*40%+KP12得分*40%+KPI3得分 *20%
考核说明:特殊情况引起指标异常，将根据营销总部界定的结果进行考核。 6.1.4营绩效指标考核结果评定与使用 (l)月度:考核所得分值每月排名公布;
(2)季度:分别对分类排名前2名的管理分部(中心)予以通报表扬，对 排名末位(后2名)的管理分部(中心)予以通报批评;
(3)对于连续三个月排名末位的管理分部(中心)，营销总部将给予三个
月整改时间。对于三个月后整改效果不明显的管理分部(中心)，营销总部将予 以管理分部(中心)负责人(任职6个月以上)降免职处理。 6.2激励措施
激励，从组织的角度来说，就是管理者要激发和鼓励下属朝着组织所期望的
目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。目前西方管理学激励理论包括硕十学位论文第6章TCL自家电分销模式的实施
马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论和弗鲁姆 期望理论。
美国心理学家亚当斯认为作为激励环节的奖酬，能否起到激励作用，并不 取决与奖酬本身，而取决于人对这种奖酬比较的认识。他会首先思考自己所得 与付出的比率，然后还会将自己的这种比率与相关他人的比率进行比较，如果 比值相等，人就感到公平，因而心情舒畅，积极性高;反之就会出现不公平感， 并可能通过消极行为去对待不公平。亚当斯简易的公平理论公式可表述如下: Ipl。 OpO。
式中:lp—个体对自己收入的感受; Op—个体对自己投入的感受; Io—个体对比较对象收入的感受; 00—个体对比较对象投入的感受;
按照激励的公平理论，在管理中心内部制定一个公正透明的薪酬体系，是 调动各岗位员工工作积极性，营造良好的团队氛围的关键所在。对此，我们设 计了管理中心的薪酬制度。
6.2.1管理分部员工分类及其收入组成
业务人员收入=基本工资+月度奖金十年度溢价利润分配 平台人员收入=基本工资+季度奖金+年度溢价利润分配 6.2.2业务人员工资和奖金 (1)管理分部(中心)分类
第I类:人均年任务全320万元; 第11类:人均年任务全280万元; 第m类:人均年任务全220万元。 (2)工资标准如下表:
表6一5业务岗位工资表(单位:元/月) 类类别 别第I类 类第n类 类第111类 类 办办事处经理理 200000180000160000 业业务代表 表 140000120000100000 业业务经理 理 35000030000000
(3)奖金额度和考核方案:
业务人员月度奖金总额=管理分部(中心)月度回款总额又规定系数硕士学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施 表6一6业务奖金系数表
当当月任务完成率 (A)))A七 100%%u%三 A<100%%%A<75%%% 对对应系数 数原任务部分按0.72%计算，超出 出 0.72%%%0.6%%% 1111100%部分的回款按0.8%计算 算 算 算 6.2.3职能部门人员工资和奖金 (1)管理分部(中心)分类
A类:全年销售任务高于8000万，且业务人员人均产出大于400万/月; B类:全年销售任务高于4500万; C类:全年销售任务低于4500万; (2)工资标准如下表:
表6一7职能部门工资表(单位:元/月) 类类别 别A类 类B类 类C类 类 计计划主管 管200000180000160000 市市场主管 管220000200000180000 终终端督导 导180000160000140000 行行政(出纳 )))180000160000140000 服服务主管 管250000230000200000 售售后其它人员员160000140000120000 (3)奖金额度和考核方案
①平台人员奖金总额:管理分部(中心)回款总额xo.13% ②各岗位奖金计算公式:
季度奖二管理分部(中心)季度奖金总额x各岗位奖金比例x各岗位季度分数 对应系数
表6一8各岗位奖金比例表 岗岗位 位比例 (N))) 市市场类 类N夕 5%%% 计计划行政类类N夕 5%%% 售售后类 类N多 5%%% 合合计 计 100%%%
注:岗位奖励比例系数之和为1，由管理分部(中心)确定后于本管理分部(中心)薪 酬方案中体现。硕十学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施 表6一9各岗位考核分数对应系数(M)
分分数 (X)))X(60分分60三X<700070三X<800080三X<900090三 X<10000 系系数 (M)))0000.6660.8880.999l~1.555
注:管理分部(中心)经理根据员工岗位职责，按照内部绩效考核办法(略)对员工表 现每月打分。得分低于90分的员_I_:产生的奖金节余可发放给得分90分以上的员工，由中
心经理权衡分配。
6.2.4营销总部考核支付市场、服务、计划、财务主管奖金
(l)财务主管的考核由总部财务部和管理分部(中心)经理共同考核，比 重为7:3。其奖励总额度为回款的0.035%。
(2)市场、服务、计划主管的奖金由总部职能部门按季度考核后直接发放。 其奖励总额度为回款的0.025%。
(3)财务主管单独计发奖励后，管理分部(中心)的各项奖励资源不再允 许财务主管参与分配。 6.3变革保障措施
在管理学上，成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革、冻结这3
个有机联系的过程。在这里，我们也把从上而下的渠道成员看成是一个组织:各渠 道成员在渠道通路(组织)内承担着不同的责任，是一种依靠利益而组成的松散 的组织。我们推进分销渠道模式的变革，还要做好以下几方面的工作: 6.3.1解冻
由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员一定程
度的抵制力，因此，组织变革过程需要一个解冻阶段作为实施变革的前奏。分析渠 道组织内各成员的利益变化，开展细致镇密的工作，形成渠道组织成员变革分 销模式的合力，是渠道变革解冻阶段要做的工作。 川大型零售客户
在代理制模式向直销模式转换的过程中，大型的零售客户由以前的与代理 商操作转换到现在的与公司直接操作，他们可以享受到公司更低的产品价格和
得到公司更大的市场支持。因此，他们会支持公司渠道分销模式的变革。硕十学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施
对于大型零售客户，我们一方面要对其描绘出渠道分销模式变革的蓝图，坚 定他们做好TCL白家电的信心和决心;另一方面，要设置其与公司直接操作的门 槛，确定其完成公司年销售任务的底线。 (2)代理商
代理商在代理制向直销模式的变革中，其下属原有的一部分客户不再与其 合作，他们的利益在短期内受到一定程度的损害，从某种程度上来说，他们是 这次渠道分销模式变革的最大的阻力，做好他们的工作，在直营模式变革中显 得尤为重要。对于他们，可以采取如下几种策略:
①滚木策略:滚木策略即每个渠道成员都确认自己优先考虑的问题，而在
不太重要的问题上做些让步。对于公司来说，目前优先考虑的是直营分销模式 的实行。对于代理商而言，优先考虑的是投入资金的高额回报。因此，对于区 域和客户变化较大的代理商，公司承诺在短期内给予其一定的补偿或政策支持， 可以减小代理商渠道变革的阻力。
②折衷策略:折衷策略就是在渠道成员之间建立中间地带来解决冲突。业
务人员在走访潜在的直营客户时，向客户说明公司渠道模式变革的思路和公司 对直营客户的支持，让客户自主选择与公司合作还是与代理商合作，公司和代 理商都尊重客户的选择。通过这种方式，公司和代理商各让了一步，避免了公 司与代理商的直接冲突。
③进攻策略:这种策略是通过诸如威胁、说服或惩罚来解决问题。这种做
法的目的是通过任何可能的手段迫使另一方让步。公司可以与代理商签订其很 难完成的销售任务，且代理商完成任务的比率与他所能拿到的返利点数紧密挂 钩，这样可以使代理商知难而退，主动放弃一些区域和客户。 6.3.2变革
变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的渠道组织模
式变革行动，以使渠道组织从现结构模式向目标模式转变。此阶段的工作可以分