对他们的业务管理。而在市场支持方面，管理中心和办事处掌握市场投入资源， 根据客户的产出作有效地投入，可以提高投入产出比。
很明显，直销客户的增多会增加业务人员的工作量。因此，为避免业务人 员工作过于烦琐而做不到位的情况，管理中心把一般的乡镇网点和销量小的县 级网点，仍旧交给原有的代理商管理，同时对他们采取以下措施:
(l)针对代理商专门制定出优惠的销售政策，牵引其继续在指定区域内代理 TCL白家电产品，督促其做好维持下属分销网点的工作;
(2)公司主动降低与其签订的年度销售任务，以减少代理商资金的占用额 度和减轻其月回款的压力;
(3)对确实因公司渠道模式变革而造成较大损失的代理商，公司给予一定的 补偿，以实现渠道模式的平稳过渡。
通过这些措施，可以避免代理商集体倒戈，并把他们的主要精力引导到做 好自身现有网络上来。 5.3.2分销渠道密度的确定
确定分销渠道密度就是生产商决定在每个渠道层级上使用多少个中间商。 一般来说，分为专营性分销、选择性分销和密集性分销三种方式。 专营性分销是生产商在某一区域只选择一家最合适的中间商来销售其产
品。它的优点是生产商管理难度和费用低，有利于树立品牌形象。缺点是市场 覆盖面小和渠道内部缺乏竞争，如中间商选择不当会给生产商在该区域带来很 大的损失。
选择性分销是生产商在某一区域选择几家合适的中间商来同时销售其产
品。它的优点是保持了一定的市场覆盖面和渠道内部竞争。缺点是同级渠道容 易产生冲突，增加了管理难度。
密集性分销是生产商在某一区域通过尽可能多的中间商来销售其产品。它 的优点是广泛地占领市场，方便消费者购买。缺点是市场分散，难于控制。 TCL白家电作为白家电行业内二线品牌中的领先品牌，因为起步较晚和知
名度不及一线品牌，目前它的销售实现仍需要各级渠道中间商的推力作用。同
时，由于TCL王牌彩电在广大消费者中的强大品牌影响力，TCL白家电在中间硕士学位论文第5章TCL白家电分销渠道优化设计
商的推力作用下，又的确可以实现迅速销售上量。因此，在分销密度上， TcL白 家电在一、二级市场采取选择型分销(在一、二级市场的终端专场，TCL白家 电派有自己的促销人员)，这样有利于扩大TCL白家电的市场覆盖面和方便消费 者的购买。在三、四级市场采取独家分销，可以严格地规范市场和最大限度地 提高客户经销TCL白家电的积极性。 5.4渠道成员利益的分配 5.4.1渠道成员责任的变化
在新的分销模式下，生产企业和代理商在渠道系统中所承担的责任和义务 发生了变化。在两种分销渠道分销模式下生产企业和代理商责任和义务的变化 如下表5一1:
表5一1代理制模式和直销模式下生产企业和代理商的渠道责任表 露露护臀狡 狡代理制模式 式直销模式 式 产产品 品生产企业决定 定生产企业决定 定 批批发价格 格生产企业协助代理商制定，一一生产企业制定，市场定价为主 主般 般般是成本+费用十利润的定价 价 价
方 方方式 式 式
零零售价格 格零售商制定，代理商较少关注注生产企业指导定价 价 市 市场投入 入生产企业和代理商共同承担，，生产企业承担，根据当地市场的的 (((厂’告、展台等)))时有互相推诱的现象 象产出投入 入 促促销 销生产企业和代理商共同承担，，生产企业承担，根据当地市场的的时 时时有互相推诱的现象 象产出投入 入
物物流配送 送生产企业负责从生产基地向 向生产企业负责代理商和直供零 零代 代代理商仓库的物流配送，部分分售客户的物流配送 送 代 代代理商负责向零售商的配送 送 送
售售后服务 务生产企业负责 责生产企业负责 责
商商返机处理 理生产企业通过代理商间接进 进生产企业直接进行负责处理 理 行 行行负责处理 理 理
按照渠道管理学的原理，渠道成员所承担的责任应该是和其所能得到的利
益成正比。因此，管理中心作为渠道的组织者和领导者，要把原有产品的价值链硕十学位论文第5章TCL白家电分销渠道优化设计
在渠道系统内部进行重新分割。其中最重要的一项，就是将原有的价格模型作 相应的调整，重新分配渠道成员的利益。 5.4.2渠道成员利益的重新分配
在代理制模式下，渠道成员的利益分配如下:
代代代代代代代代代代代代代代代代代代理商分销客户或直销客户户管管理中心核算价价价代理商供价价价 价 8%4%
6%返利2%中心利润2%分销客户投入
图5一5代理制下渠道成员的利益分配模型 在直销模式下，渠道成员的利益分配如下: 888一 10%%%%%3%返利 利
利利润空间间间间间间间间间 2222222%市场投入入 3333333%一5%利润润 管理中心 核算价
直营客户供价
虚拟代理商分销客户供价
3%返利，虚拟代理只负责仓储和财 务费用，其分销价格和库存管理等 都归管理中心或办事处管理
5%一7%空间，这部分空间掌握在管 理中心或办事处层面，可以作为市场 投入、商返机折旧等灵活使用
图5一6直销模式下渠道成员的利益分配模型
新的价格模型把渠道成员的利益进行了重新的分配，管理中心和办事处
控制了利润的分配权，加强了对终端资源投入主动性。硕十学位论文第5章TCL自家电分销渠道优化设计
5.5营销渠道组织的设计
营销在某种程度上来说是“人销”，一种好的渠道分销模式一定还需要一种合
理的营销组织结构与之相匹配，否则，这种渠道分销模式不能执行到位，只是 形同虚设。TCL白家电作为一个全国性的品牌，在各省都设有省级管理中心。 省级管理中心承担着管理各地级市办事处，完成营销总部下达的销售任务的重 任，管理中心的组织架构和人员定编至关重要。 5.5.1管理中心的组织架构 分分部总经理理 管管理中心经经
财财务主管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管管售后服务经 经 (((((((行政兼出纳)))))计划主管管管办事处经经{市场主管 管管 管
(((((((((((((((((((((终端督导 )))高高级业务代表 表表 表表表表表表表表表
///业务代表 表表表表表表表表表表技术支持/其他 他服 服 服服服服服 服 服务人员 员
导 导 导导购员员 员员员员员员员员员 图5一6营稍分部(管理中心)组织架构图 5.5.2管理中心人员定编规划
(l)根据精编简政，建立高效营销体系的要求，积极推进管理分部(中心)
平台人员的精简，并提供不同销售规模设置人员编制规划，具体划分标准见表 5一1:
表5一2管理中心人员规划表
定定编依据 据总人数数经理理计财(行政)))市场场售后 后 年年任务7000万以上 上 1llllll333l一2225--石 石
年年任务4500万一7000万万 999lll2一 333l一2224一 555 年年任务4500万以下 下 888lll2一 333lll3es共 共
(2)业务人员(含业务经理、办事处经理、业务代表)定编规划:
①业务人员编原则:根据不同地域幅度和经济发展情况，区分地域，按不
同人均年任务(220万/人、240万/人、280万/人、犯O万/人、480万/人)设置 业务人员编制。硕十学位论文第5章TCL白家电分销渠道优化设计 ②办事处规划要求:根据年度整体规划，管理分部(中心)对2006年回款
不足500万元的办事处进行调整、整合。办事处设置标准为2007年办事处任务 500万元以上，办事处所辖区域人口600万人以上。湖南管理中心划分为长沙、 株潭、岳阳、常德、衡阳、郴州、娄邵、怀吉8个办事处。 5.6营销组织岗位职责的设计
在搭建好营销组织的框架后，下一步要做的重要工作就是明确营销组织各职 能岗位的职责。对于这一点，很多人并不重视，认为设计营销职能岗位的职责 是“务虚”不“务实”，对最终提升销量无重要的实际意义。其实，营销组织作为一 个高效运转并且内部各职能部门必须紧密链接的组织，各岗位的职责一定要明 确。而且营销组织各岗位职责的制定，是明确员工工作内容，以及公司对员工 进行绩效考核的重要依据。我们对管理中心的主要工作岗位的职责做了如下设 于十:
5.6.1管理中心经理职责
(l)按总部要求完成各项经营指标(销售回款、资产安全及管理、突发事 件的及时有效处理等);
(2)如存在分部，接受分部总经理的工作指导、检查，执行分部工作安排， 贯彻分部所在区域的整体营销方略。
(3)注重品牌终端标准化、规范化建设，培训员工的职业道德观念、行业
竞争意识、产品知识、销售技巧，引导员工通过学习不断成长，并创建学习型 团队，增强队伍的战斗力;
(4)优化渠道、创建最佳的渠道模式，在区域内真正形成一支有实力、守 信誉、忠诚度高、有现代营销理念、厂商双赢、荣辱与共的网络客户队伍; (5)设定合理的价格政策保证市场区域内价格体系合理不乱，市场秩序良 好，客户赢利;
(6)加强货源管理，做到物流安全高效，充分挖掘物流的潜力;
(7)建设合理人才梯度，保持区域销售平稳性，为公司挑选和储备优秀营 销人才;
(8)实现管理中心与社会公共关系(工商、税务、技术监督、消费者协会、 新闻媒体等)的有效沟通和良好合作;
(9)加强用户服务工作的管理，提升服务水平;
(10)公司的其它临时性工作。硕十学位论文第5章TCL白家电分销渠道优化设计 5.6.2办事处经理职责
(l)协助管理中心经理按总部要求完成各项经营指标(销售回款、资产安 全及管理、突发事件的及时有效处理等);
(2)监控市场动态，及时制定应对措施并向公司上报反映，并收集市场信 息;
(3)对企业文化进行传播，让经销商、员工、消费者接受企业，进而有效 提升终端竞争力;
(4)管理区域内的推广物料、人力资源等内部资源以及客户资源、市场资 源等外部资源;
(5)建设并优化渠道，创建最佳的渠道模式，使渠道的数量和质量符合公
司的战略规划，在区域内真正形成一支有实力、重信誉、忠诚度高、有现代营 销理念、厂商双赢、能与公司共同成长的网络客户队伍; (6)维护市场秩序，保证渠道不窜货、不乱价;
(7)根据区域的特征制定合理的市场开发、拓展、促销计划，合理安排时 间，以最小的资源配置争取最大化的市场效应;
(8)培训员工的职业道德观念、行业竞争意识、产品知识、销售技巧，引 导员工通过学习不断成长并创建学习型团队，增强队伍的战斗力; (9)公司的其它临时性工作。 5，6.3市场主管职责
(l)负责管理中心区域内广告、宣传、公关、策划及其执行; (2)品牌推广、产品推广和渠道促销; (3)终端建设的规范与管理; (4)促销员培训、考核与管理;
(5)市场信息搜集、整理和反馈，市场调研及创新建议等; (6)公司的其它临时性工作。 5.6.4业务代表职责
(1)完成管理中心与办事处下达的各项任务目标;
(2)对企业文化进行传播，让经销商、消费者接受企业，有效提升品牌的 终端竞争力;
(3)有效执行与落实公司的各项政策与规定，并向公司提出合理化建议;
(4)总结终端推广与促销经验，制定恰当的促销计划并组织实施，帮助客 户完成终端出货，有效打击竞争对手;
(5)与客户建立良好的合作关系，寻找并建立有实力、守信誉、忠诚度高、硕十学位论文第5章TCL白家电分销渠道优化设计
有现代营销理念、厂商双赢、荣辱与共的网络客户队伍; (6)关注客户库存，合理布局客户的产品与销售结构;
(7)监控市场动态，及时向公司反映市场情况，为公司收集市场信息; (8)公司的其它临时性工作。
营销岗位职责的制定充实了员工的工作内容，明确了各岗位的职责，减少 了以前各岗位员工之间工作上的相互推诱，提高了管理中心的办事效率，为建
立高效的营销组织打下了坚实的基础。硕士学位论文第6章TCL自家电分销模式的实施 第6章TCL白家电分销模式的实施 6.1绩效考核措施 6.1.1绩效考核
绩效考核 (performaneeEvaluation或Appraisal)，简称考绩，又称绩效考评、 绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行 考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织 的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工 能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
绩效考核包括两个方面:即考核与评价。考核偏向于从定量的角度进行评
价，具有客观性。评价偏向于从定性的角度进行的评价，具有主观性。事实上， 任何一项绩效考核都是定量与定性的结合与统一。绩效考核是指为了达到一定 的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采用规定的方法，对事物做出价 值判断的一种认识活动。
绩效考核由考核要素和内容构成，考核要素包括考核主体、考核客体、考 核指标和考核方法。考核主体是考核的行为主体，可以是特定的组织机构和部 门，也可以是自然人;考核客体是考核的行为对象，它根据不同的需要和目的 而确定的，如某一行业、某一区域或某一实体、某一个人等。绩效考核指标是 对考核对象实施评价的重要依据，通常包括计量指标和非计量指标两类;绩效 考核方法是具体实施考核评价的技术规范，包括定量计算方法、定性分析方法， 或者结合使用。
绩效考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的、可以观测的 客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作 性更强，避免考核工作的盲目性。一个有效的绩效考核指标体系应该具备的特 征:
(l)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 (2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 (4)考核指标是基于工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的，它根据企业内外的情况而变动。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解[#]。硕十学位论文第6章TCL白家电分销模式的实施 6.1.2关键绩效指标法
KPI法也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和