面采取不同的策略。
渠道策略:大力推进分销成本低、速度快、效率高的批发代理渠道稳步
发展新型专业连锁渠道巩固优质传统零售渠道，大幅压缩无效率、高成本(含 隐性)的零星小客户，改善渠道结构。
产品策略:不同渠道业态产品(相对)差异化策略，不同渠道的产品定位和
聚焦 USp(uniquesellingproposition，独特的销售主张)的大力推广，价值驱 动，提升产品力，持续的产品企划和优化组合。
价格策略:市场竞争导向+成本定价，渠道成员利益分配的动态平衡，解决 终端零售价格冲突。
促销策略:不同渠道 PUSH和 PULL策略(批发代理渠道以利益驱动为硕十学位论文参考文献
主的PUSH)其他渠道以产品价值驱动为主的PULL，基于产品渠道定位的 核心卖点提炼和产品系列命名，整合传播。
按照这种思路，TCL白家电的渠道结构发生了很大的变化: 县县级或镇级客户户
省省级销售部部部跨区域代理商商商县级或镇级客户户 县县级或镇级客户户
图3一52006年TCL白家电的渠道结构模式 3.4从代理制模式到立体混合销售模式的转变
2006年，TCL白家电为在全围内实行以渠道为重点的改革，在整个白家电 事业部内部，特别在各销售部进行了声势浩大的改革动员。可以想象，要把一 种在白家电实行了将近四年的销售模式作较大的调整，其遇到的阻力可想而知， 很多员工包括销售部经理都不能理解。但白家电事业推进改革的决心是不容置 疑的，经过几个月的努力，新的销售模式和渠道结构逐渐在全国确立起来。 但是到了下半年，本是新的营销模式和渠道结构经过一段时间磨合应该发
挥出优势的时候，TCL白家电在全国的销售量相比2005年同期不升反降，全国 亏损的销售部也越来越多。事业部明显地感觉到:TCL白家电对“空降兵团”开 出的治病良方已经水土不服了。
(1)渠道结构只是形式发生了改变，其实质并没有发生大的改变。TCL白
家电的变革模式在2006年2月份春节过后的全国销售会议过后才最终确定下 来，一直到三月中下旬，各办事处才‘知道了总部今年改革渠道结构的意图。但 市场是不以任何人的意志为转移，始终按着其本身的规律在不停地运转。一般 说来，优秀的家电代理客户往往在上年度年底就在考虑自己来年要代理的家电 品牌，等春节一过，自己所要代理的品牌早己明确。各生产厂家在代理商明确 代理品牌后，更是迫不急待地要求代理商打款订货，使代理商不再有任何考虑 的余地。再者，白家电一线品牌的生产厂家本身已经在各地占用了区域市场内 最优秀的代理商客户资源，很多优秀的代理商经过多年与生产厂家的合作，与
厂家形成了关系密切的战略联盟，要使其改弦易辙实属不易。所以，等到TCL硕十学位论文参考文献
白家电各办事处的业务人员在区域市场重新寻找优秀的代理商合作伙伴时，可 供选择的优秀代理商己经了了无几。但按营销总部的要求，各办事处必须要减 少各县级和镇级的直发客户数量，坚定不移地推行代理制。所以各办事处只得 赶鸭子上架，找到一些二流、甚至三流的代理商代理TCL白家电。这样，就使 得营销总部希望调整渠道结构，达到利用优秀代理商的资源的目的落空了。
(2)批发代理渠道以利益驱动为主的 PUSH策略在实际操作中走样变
形。白家电事业部为推动代理商的销售上量和占用代理商的资金，在代理商的 销售合同中较以前加大了返利的力度，制定了解2+4的返利模式。即:公司除
每月给代理商月返2个点以外，还制定了1一4个点的年度阶梯返利。如代理商年 销售达到200万以上，公司给予其正常机销售额1个点的年返;年销售达到300 万以上，公司给予其正常机销售额2个点的年返;年销售达到400万以上，公 司给予其正常机销售额3个点的年返;年销售达到600万以上。公司给予其正 常机销售额4个点的年返。在全国范围内，所有省级销售部统一执行销售中心 制定的价格，各销售部不再有二次定价的权利，且所有的返利由总部承担。在 这种情况下，各区域的代理商有的主动走到了一起，以虚拟的形式组成了跨区 域的大代理。以湖南为例，当时以长沙区域的代理商牵头，就组成了跨长沙、 株洲、湘潭、益阳、吉首、永州六个区域的虚拟大代理，年销售额近3000万元。 这种大代理可以把营销总部所有的返利都收入囊中，然后再在几个实质的区域 代理中进行第二次分配。而因为所有的返利都由营销总部承担，所以各省级销 售部和办事处的业务人员也没有干涉这种套取营销总部利润的行为。于是，以 利益驱动为主的代理渠道PUSH策略形同虚设，代理商没有受返利政策的牵引 而努力开拓市场和提升销量，结果只是徒然地增加了营销总部返利费用。精明 的家电代理商很好地给制定返利政策的厂家上了一课。
(3)营销总部的过度集权管理制约了各省级销售部在营销模式上的创新性
和多样性，进而影响了员工工作的积极性。全国25个省级销售部，横跨祖国大 江南北。全国的家电市场有一定的共性，但各省的区域市场都有着与众不同的 特点。加之TCL白家电本身在各省的规模和发展水平的不一致，各省的营销模 式和渠道结构在以前都有着或多或少的不同，在2006年之前这种求大同存小异 的情况是允许存在的。但在2006年开始的营销模式改革和渠道结构变革中，营 销总部要求各销售部做到全国一盘棋。全国范围内推行统一的渠道模式代理制， 各省的家电连锁、区域代理商都统一供应价格，业务人员的月差旅费用统一标 准等等。在这大一统的思想指导下，全国各区域市场不管具体情况都统一到了
一种模式，对一些区域市场的销量提升造成了很大的负面影响。硕十学位论文参考文献 (4)公司把所有的资源(返利)都交给了代理商，造成了公司自身资源的
缺失。按照公司4十2的返利模式，代理商本应当拿出一部分资源(返利)投放 到市场，以支持零售商的销售和拓展销售网络。但在全国范围内，能做到这点 的代理商是少之又少。TCL白家电的零售商在多年的销售中，已经习惯了问生 产厂家的业务人员要资源，但厂家已经向代理商让渡了所有的市场资源。这样， 生产厂家、代理商、零售商就经常为着一些市场资源的投入相互推诱，造成了 市场反应速度的缓慢和滞后。
到2006年底，以上这些问题暴露得越来越明显，营销总部也对年初制定的 营销模式和渠道结构模式产生了怀疑。于是，营销总部多次到各销售部了解情 况，搜集意见。在2007年初，营销总部开始重新确定新的营销组织结构、渠道 结构和营销管理模式。
(l)营销组织结构:整合全国现有的25个销售部，改省级销售部为省级
管理中心，并将部分管理中心合并，成立营销分部。全国共整合为7个跨省的 营销分部和12个省级管理中心。为充分发挥优秀管理中心经理的能力，输出成 功，克隆成功，营销总部任命优秀的管理中心经理承担管理分部总经理职责， 承担分部的经营责任。总销总部对这部分优秀管理中心经理充分授权，使其在
享受更大权力的同时承担更大、更重的责任，并将其作为公司的高级营销干部 进行重点培养。
(2)渠道结构:采用立体混合模式一直销+地区代理十精耕细作，由各管理 中心(销售部)充分考虑本区域市场状况，因地制宜，选择最适合自己的渠道 模式，并接受总部的审定;按总部价值链切割的需要，取消06年“2十4’’的代理客 户返利体系，由管理分部(中心)在总部规定的标准内，参考总部的阶梯台阶 自行设计代理客户返利组合，返利金额由管理分部(中心)自行承担，返利计 提标准按财务管理要求执行。对于06年受总部导向影响，部分区域存在将几个 零售商简单合并形成的虚拟代理客户，要求在07年必须进行调整，营销总部以 后凡发现有虚拟代理商的客户，将对管理分部(中心)负责人给予重罚。 (3)管理模式:改变2006年集权的管理模式，采取适度授权的管理自适
性模式，对部分制度、授权、流程进行精简和调整，属于灵活性策略的权限将 重心下移。通过员工激励与授权下移，提升网络决策能力，鼓励网络前端在受 控的灵活性下有效解决问题。充分发挥人的潜力，层层传递，放大组织智能和 各级员工的能动性。群策群力，机动灵活，在经营方法上不搞“一刀切”，提倡“百 花齐放”，大力发扬“一地一策”、“一客一策”的营销战术，以经营结果为导向， 不追求大一统。硕十‘学位论文第4章TCL白家电分销渠道现状与问题分析 第4章TCL白家电分销渠道现状与问题分析 4.1对TCL白家电的SWOT分析
市场营销的规律是永远存在的，而且在无时不在地发挥着作用。当我们设 计的营销渠道模式符合市场营销的规律时，它将促进产品的销售;反之，它将 影响甚至阻碍产品的销售。而一种营销渠道模式是否符合市场营销规律，要看 它是否适合企业的内外部环境。在设计TCL白家电渠道分销模式之前，我们先 把TCL白家电进行SWOT分析。
SwoT分析法是帮助决策者在企业内部的优势(Strengthe)和劣势
(We翻esses)以及外部的机会(Opportunities)和威胁(Threats).的动态的结 合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用的决策分析方法。通过环境 研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的威胁或提供什 么样的发展机会，同时根据组织自身在资源和能力上有何优势或劣势，依此两 方面的结合点，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。营销作为 企业的一项重要职能，其战略方案的确定我们也可以借鉴 SWORT分析法。 4.1.1TCL白家电内部的优势
(1)TCL白家电是TCL集团摩下重要的产业群之一，早在2003年，TCL
集团就将家电、信息、通讯列为集团的三大支柱产业，而TCL白家电正是属于 家电产业群的重要组成部分。因此，TCL白家电产业有集团强大的背景支持。 (2)2005年， TCL品牌价值已达336.“亿元，位列中国电子行业前五强。因 为TCL的品牌在广大消费者心目中己经耳熟能详，所以TCL电冰箱和洗衣机在 全国市场，特别是广大的农村市场有一定的知名度。TCL电冰箱、洗衣机从问 世伊始，就划清了与许许多多杂牌电冰箱、洗衣机的界限，为公司走品牌发展 的道路奠定了道路。
(3)TCL白家电经过8年的发展，己经有了一定的客户群和消费者群，并 已经在全国组建了较为完善的专业销售队伍。
(4)TCL白家电在物流、信息流和服务平台方面有一定的优势。TCL白家
电与TCL王牌彩电和TCL空调一起委托第三方专业物流配送，可以将电冰箱和
洗衣机小批量地配送到所有的二、三级市场和一部分四级市场。在信息系统方硕十学位论文第4章TCL白家电分销渠道现状与问题分析
面，TCL白家电有自己的EK3(进销存)系统，对中转仓、自有仓可以实现科 学地管理;同时，从2006年初开始，在整个销售网络实行了办公协同系统和零 售信息采集系统，提升了销售网络办公的规范性和及时性，并有利于销售人员 能及时掌握零售卖场的销售情况。 4.1.2TCL白家电内部的劣势
(1)TCL集团在2004年收购法国汤姆逊公司和阿尔卡特公司以后，国际
化战略严重受挫，集团在2005年和2006年连续两年出现亏损。在这种大背景 下，集团下属的各产业群都受到了不同程度的不良影响:其一，在短时期内， 白家电事业部将得不到集团的资源投入，只有依靠自身的力量去实现生存和发 展;其二，在资讯高度发达的今天，集团的亏损给TCL白家电的客户和消费者 群体都带来了非常不利的负面影响，一定程度上损害了客户的信心，动摇了消 费者对产品的信任度。
(2)TCL白家电产品在竞争中还缺乏竞争力。在2005年以前，TCL白家
电完全依靠OEM生产(贴牌生产)，产品质量受到OEM生产厂家产品质量的制 约，且因为有些OEM生产厂家被更换，造成了一些机型在销售一段时间后若出 现问题无零件更换(OEM生产厂家在被更换后不再向TCL提供相应的零配件)。 在2005年TCL收购青岛威士制冷有限公司、江西华意电冰箱厂及和日本东芝合 资在广东南海共建生产基地后，产品设计、生产、质量控制都在改进过程中， 产品在行业内尚无明显的竞争优势。
(3)TCL白家电产品在市场上已经销售了8年，己经有一定的客户基础，
但同时由于前期的一些产品质量问题和营销渠道模式的多次变革，在一些客户 处留下了一些诸如产品质量、承诺费用不到位的遗留问题。
(4)TCL白家电在全国各地发展很不平衡，各省的销售量相差很大。 4.1.3外部的机会
(1)电冰箱、洗衣机近几年的市场容量一直在扩大，特别是随着农村消费 水平的逐步提高，三四级市场冰箱、洗衣机销量增长迅猛。
(2)近年来，电冰箱、洗衣机价格一直在上涨，除开原材料价格上涨的原
因外，白家电厂家保持了较好的利润也是重要的原因之一。在目前家电行业， 白家电的行业利润普遍高于黑色家电生产厂家。
(3)国家在不断地推行新的行业认证标准，如强制执行电冰箱、洗衣机的
能耗等级认证，推荐使用家电环保标志。这些认证和标志的实行，实质上是提硕十学位论文第4章TCL白家电分销渠道现状与问题分析
高白家电行业的入门门槛，限制电冰箱、洗衣机杂牌生产厂家的存在，为白家 电品牌厂家的发展提供有利的条件。 4.1.4外部的威胁
(l)行业的上游资源己经整合完成:海信收购科龙、美的收购荣事达、长
虹收购美菱都己完成。在上游资源整合完成后，新的白家电生产厂家或被收购 后的白家电生产厂家开始在市场上排兵布阵，更多有实力的竞争对手在市场上 风起云涌，市场竞争趋于白热化。
(2)一些以前为 TCLOEM的生产厂家，如中山奥马电冰箱制造厂、慈溪
顺达洗衣机制造厂等，也开始调整思路推广自身的品牌，这些品牌大都有较强 的生产能力，且产品和TCL的产品出现很大程度上的同质化，成为TCL白家电
产品有力的竞争对手。
4.2TCL白家电选择分销渠道结构的影响因素分析
选择分销渠道的影响因素有:最终用户因素、产品特性、制造商的能力和 资源、要求的功能、中间商的可用性技术。 4.2.1最终用户因素分析
明确目标最终用户希望在什么地方购买感兴趣的产品是很重要的。被选择 的中间商应该给生产商的市场细分目标提供通路。电冰箱和洗衣机是大件耐用 消费品，消费者一般都会选择在当地的家电商场购买，以省去运输的麻烦并方 便售后问题的处理(尽管在家电行业，售后服务都由生产厂家负责，但目前消 费者更倾向于找购物的家电卖场)。因此，一、二级市场的连锁卖场，和分布在 广大三、四级市场的私人家电商场是TCL白家电要选择的主要分销通道。 4.2.2产品特性分析
在引导中间商进行选择时，产品的复杂性、特殊的使用要求和服务的需要是 很有用的。考察竞争的产品是怎样分销可以明确可选择的中间商的类型。目前， 电冰箱、洗衣机产品作为普通的家电消费品，各品牌在产品在复杂性、使用要 求和服务需要等方面有很大的同一性。且TCL电冰箱、洗衣机在产品力上并不 具有优势。因此，从产品特性分析，TCL电冰箱、洗衣机产品对中间商没有比 其它品牌更大的吸引力。基于这种情况，在一些强势的竞争品牌已抢占优秀的
代理渠道的情况下，TCL白家电一厢情愿地在短时间内全面推行代理制，只会硕士学位论文第4章TCL白家电分销渠道现状与问题分析 是形似而神不似。
4.2.3制造商的能力和资源分析
拥有广泛的能力和资源的大生产商在选择中间商时有许多灵活性。这些生 产商在与中介人讨价还价时处于强势地位，而且生产商能够(或愿意)执行某 些分销功能。对于能力和资源有限的小生产商来说，这种选择权是有限的。TCL 集团现在处于困难时期，对白家电产业的投入十分有限，而TCL白家电本身现 阶段还处于发展期。这些都造成了TCL白家电在选择中间商时缺乏足够的灵活 性和话语权。因此，TCL白家电在选择渠道成员时不能过分强调客户的质量， 而忽视客户的数量。
4.2.4制造商要求的功能分析
在产品从生产商向最终用户传递过程中，需要执行的功能包括了不同的渠道 活动，如存储、服务和运输，在给特定的产品或服务选择合适的中间商时，研究 这些功能是很有用的。对TCL白家电来说，代理商主要只承担了融资和仓储的 功能，而对客户拓展和维护的重要功能还是在由各管理中心和办事处承担。因 此，代理制的推行不会带来TCL白家电零售网点的增加和产品销量的提升。 4.2.5中间商的可用性和技术分析
中间商的经验、能力和动机的评估，在考察渠道成员关系时也很重要。TCL 白家电推行代理制，老客户缺乏操作白家电产品代理的经验，新客户对TCL白 家电的企业文化和业务操作流程也缺乏足够的了解。而且代理商本身对TCL白 家电全面推行代理制模式的稳定性存在着一定程度上的怀疑，其代理TCL白家 电只图短期利益的回报，不能从长期经营的角度对市场作一定的有效投入。 4.3TCL白家电的渠道对比分析
在设计渠道分销模式时，我们对前几次分销模式变革带来的渠道结构的变 化进行分析是至关重要的。营销是科学和艺术的完美结合，在很大程度上体现