过程，每做一步，目的是什么，为了达到目的又该如何做好每一步。这个问题不解决，我们的服务质量就无法得到明显的提升。
进入新的一年，我们提出了许多新的观念和措施，目的是通过实施CL战略，塑造“顾客忠诚”，赢得越来越多的回头客。这个标准比“顾客满意”的标准更高了，因而对大家的工作要求更高了。在服务过程中，即使服务的结果不错，也要好好想一想如果再努力一把，还会有更好的结果。比如说，客人在我店住了三天，对服务的方方面面非常满意。美中不足的是，当客人离店时，没有热情地把客人送到车上。如果做到了这一点，那就是“锦上添花”。把顾客变成忠诚顾客，其奥妙就在这里。再比如，客人就餐时唱歌、聊天，兴致所至，时间长了一点，服务员就收拾餐具下逐客令；很显然，假如前面的服务做的很好，就是“差一步”，没有做到“锦上添花”，留住顾客的目的就难以实现。
针对目前服务中的问题，我们提出“一切为了使顾客成为忠诚的回头客，对小事作放大分析”。优质服务就是把顾客留住。许多情况下，我们总是差那么一点点就是优质服务而没有做到。所以，我们注重缺陷分析，把小事放大。通过分析，让大家把“一点点”同劣质服务联系起来，从更严格的意义上认识劣质服务。比如，汽车油箱漏油，要分析到可能引起火灾；客人还没走，就收拾餐具，要分析到就是撵走“回头客”。总之，分析好，大有益。多一点分析，我们就会多一点清醒，克服盲目性，增强自觉性，有目的地把握好工作过程的每一步，把我们的服务推向更高水平。
运用封闭循环原理 强化工序服务
几年来，我们始终强调“二线为一线服务”， 同时提出“上工序为下工序服务”。这些原则，对强化内部服务意识，协调解决由于工作分工带来的不协调问题，保证
36
和提高工作质量起到了积极作用。
在不断的实践探索中，我们对“二线为一线服务”和“上工序为下工序服务”的问题有了更加深刻的认识和理解。
就我们酒店的情况来说，二线部门多数是职能部门，人员结构特点是年龄偏大、资格较老。这些同志以前为酒店的发展做过贡献，立过功，自觉不自觉地生成一种倚老卖老的老大心态。因此。对他们提出为一线服务的要求就显得非常必要。我们要求这些部门的工作人员切实改变心态，树立“为一线就是为顾客”的观念意识，把工作的重心转到服务上来。
对操作性较强的业务部门来说，比如客房部、餐饮部、工程部、后勤部等等，一线和二线的界定通常以是否直接面客服务为依据。一个部门的业务以直接面客为主，它就是一线，反之，就是二线。不难理解，这只是一个大体的概念。一线中有二线，二线中也有一线。
从系列性业务环节的角度看二线对一线的服务，实际上是一个工序服务的概念。我们提出的“上工序为下工序服务”的原则是完全正确的。但在具体运用中，不少问题还需要探讨，通过探讨使我们的认识更加明确。
以采供部和餐饮部的供需关系为例，如果把餐饮部作为供需关系发生的起点，餐饮部首先提出原材料采购计划，这个计划实质上也是一种产品，即管理产品化的产品，那么采供部要对计划进行审核，并根据库存和市场供应情况进行采购。在这个“采购”过程中，很显然，餐饮部是上工序，采供部是下工序。如果以采供部将所采购的原材料入库后，餐饮部领用作为供需关系的起点，在这个“供应”过程中，采供部就转变为上工序，餐饮部就成了下工序。餐饮部是原材料质量的自然检查者，要对采供部提供的产品进行监督。这说明，上下工序是相对而言的，没有静止不变的“上”，也没有静止不变的“下”。
37
再如前厅部和客房部，这两个一线部门相互关系，不存在二线对一线的服务问题，但有上下工序的相互转换。客房部对空房进行清洁加工，生产出合格的客房产品，并将可售房情况提供给前厅部，这一过程的上工序是客房；前厅部把房间卖给客人，并确定房间号，引领客人入住，客房部做好客人住房核对和居住期间的一系列服务工作。这一过程，客房部就变成下工序。
上下工序的转换还表现在很多方面。譬如餐饮部，从给各餐厅和后厨提供洁净的合格餐具看，洗碗间是第一道工序；用完的脏餐具，再由餐厅和后厨传到洗碗间时，洗碗间即为最后一道工序，同时又是下一餐的第一道工序，循环往返，周而复始。
基于以上分析，我们认为，有必要用一种新的思维和新的运作方式强化工序服务，进行工序服务的控制和监督。为此，我们提出“工序服务封闭循环原理”，并由此建立一个“有始有终又无始无终”的“互动模型”。
工序服务封闭循环原理和互动循环模型包括以下内容：
① 强化工序服务意，把“二线对一线的服务”具体化、工序化。 ② 把每个比较复杂的工作过程看作一个完整的首尾相接的环形工序链。 各工序环节之间构成部门内部或部门之间的服务关系。
③ 在环形工序链上，任何一个工序环节都可能是一个完整工作过程的起 点或终点。起点则为上工序，终点则为下工序。上下工序的角色轮回转换，彼此互动。
④ 一个完整工作过程所涉及的工序岗位，是一个关系紧密的“自然团队”。 这个“自然团队”内部充满“无隔墙”精神，相互沟通、相互协作、相互负责、相互监督。
⑤ 团队内部工序之间以“承诺”为纽带，建立一种和谐。尤其在垂直领 导关系缺省的情况下，跨部门工序之间更应以“承诺制度”作为建立相互信任的基
38
础。
⑥环形工序链，既是一个服务链，也是一个责任链。责任具有双向性，监督具有相互性。
我们导入“工序服务封闭循环原理”，拓宽了工序服务的边界，增强了工序服务原则的适用性。“封闭循环”的概念，又有利于消除“服务责任单向性”的弊端。比方说，客房接受了客人洗衣的服务要求，把客衣送到洗衣房进行洗涤加工。按照过去“二线为一线服务”要求，我们往往把洗衣房看作开放式工作链条的始点，过多地强调了他们的服务责任，这就是所谓的“责任单向性”。而按照封闭循环的原则，客房部在接受客衣时就是一个起点，不仅要弄清客人的要求，还要及时送达洗衣房，否则就应承担上工序的相关责任；此后，洗衣房负责将客衣洗好，成了上工序，客房部作为下工序，应按照客人的时间要求及时催办，并对洗衣质量进行检查监督。整个过程就具有了“责任双向性”。
可以说，“工序服务封闭循环原理”及由此产生的互动模式，是一个完整的工序服务与工序责任系统。它是我们多年探索的又一成果。我们相信，经过一段时间的磨合，一定能够运用自如。
同时，我们也看到，多年来酒店内部垂直领导系统的问题相对而言比较容易解决，横向协作系统的问题如何解决的好一些，始终是一难题。可以预见，这一模式运作的结果，不仅能够有效地提高部门内部的服务质量，而且能够有效地培养团队精神，在部门之间的协调、协作方面显示出润滑剂和黏合剂的作用。
39