国有商业银行组织价格和组织职能。
在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应
的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。笔者在本文中对国有商业银行现行管理组织结构形式与扁平化模式改革进行了论述。
一、国有商业银行现行管理组织结构的形成
四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发
展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。 二、现行结构的特点及利弊
1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点
机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。 2、国有商业银行现行管理组织结构的优点
由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有
利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。 3、现行管理组织结构的问题
管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协
调与协作不理想。由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信
息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。 三、国有商业银行推行扁平化管理条件分析 1、必须清醒地认识这项改革的必要性
（1）推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人wto以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将
享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。
（2）国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。 2、具备推行扁平化管理的基本条件
扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较
高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。
内容摘要一、论文的主要内容及观点 在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，商业 银行的组织变革，是面对日益变化的经营环境所做出的一种积极的 变革措施，究其实质是银行经营范式的一种转换，它不仅包括银行 组织管理模式的变革，还包括核心业务流程及业绩评价体系的重新 构造，涉及到银行的经营战略、企业文化、价值观等多因素的变革 和适应性。就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践 中对业务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。在这样 的背景下，论文在大量借鉴国外银行组织变革的理论、模型、管理模 式的基础之上，对国有商业银行组织结构实施扁平化改造的必要性、 可行性、定位及效果作了一系列的论证分析。在具体结构安排上，论 文共分五章，按照商业
银行组织扁平化概述——定性分析——案例分 析——组织扁平化效果的实证研究——问题及对策为主线展开。论文的第一章从管理幅度和管理层级说起，引申出组织扁平化理 论并给以综合概述，紧接着阐述商业银行组织扁平化兴起的背景，指 出传统层级结构已不再适用于现代银行，必将被新的扁平的组织结构 所代替，而信息革命给银行采用扁平化的组织结构提供了可能。明茨 贝格模型和罗斯?韦伯模型对于现代商业银行而言，目前是较新型的 组织结构体系模型，能够引以为借。随后，论文比较分析了西方商业 银行组织扁平化的特征、结构模式及最新发展，并在此基础上综述了 业内专家关于我国国有商业银行组织扁平化的构想，通观西方、借鉴 前者，旨在为国有商业银行组织扁平化探索路中抛砖引玉，激发各大 行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。 论文第二章对商业银行组织扁平化进行定性分析，包括其必要 性、可行性及定位。第一节一开始便明确指出目前国有商业银行的种 种弊端，从而得出了其组织现状迫切需要变革的结论。从实施组织扁 平化变革的必要性来讲，本章论证了组织肩平化可以优化银行机构， 减少冗员，使分行管理职能进一步集中，经营职能进一步扩大；可以 改善信贷管理机制，提高信贷管理效率；可以压缩经营管理成本，提 高经济效益；最重要的，通过扁平化管理，解决了商业银行授权管理 链条过长的问题，强化了上级机构对下级机构的全面监控和有效管 理。从其可行性而言，计算机信息网络技术的高度发展，互联互通、 标准统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持，为 商业银行组织扁平
化改革创造了基础条件。关于目前国有商业银行组 织扁平化的定位，论文认为以二级分行为基本核算单位是扁平化管理 的机构定位。 银行的组织向横向扁平结构转变，同世界上众多企业一样，是组 织发展的一个重要趋势，而这种扁平化的横向结构转变通常与组织的 再造工程密切相关。国有商业银行的组织再造必然需要业务流程再造 先行，需要组织机构调整配合，需要业绩评价体系重建的保障，只有 涉及到流程、组织结构、文化、信息技术等的根本性变革的组织再造 才是真正意义上的再造。论文的第三章通过某国有商业银行二级分行 实施组织扁平化的具体案例分析，详细阐释了国有商业银行组织扁平 化的改革目标、实施步骤和具体流程设计和安排，给出了二级分行组 织扁平化切实可行的事实依据，同时为当前国内其他金融机构进行相 关方面改革提供一定的参照和借鉴。对于业务流程再造，本章将分析 重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管 理再造和内控再造方面，分析和论述了该行坚持以客户为中心、以市 场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合所 取得的可喜成绩，并充分肯定了该行把对一线营销业务的整合、营销 资源的集中、精干高效客户经理队伍的培养作为业务流程再造的重中 之重的正确思路。制定与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织 结构扁平化顺利实施的有力保障。笔者认为按营销体制实施的考核机 制，将有效促进银行建立良好的激励与约束机制、提高各部门的工作 积极性、市场敏感度和经营决策效率。与此同时，新的经营绩效考评 引出了与之相配套的新的薪酬分配体制。扁平化的组织结构、业务流