意见能及时交流，左右关系能协调 配合，就有利于扩大管理面。 ３、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分 清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管 理面要缩小。 除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相 似性、‘新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分 散程度等都会影响管理幅度和层次。 三、高耸型组织与扁平型组织优劣对比由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄 的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字 塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织 结构。其形态如图１所示，高耸型组织与扁平型组织的特征如表１所 示。３ ３任浩：《现代企业组织设计》．清华大学出版社，２００５年Ｐ２０２ —８．． 图１高耸型与扁平型组织形态 表１高耸型组织与扁平型组织特征４组织名称 特点 典型的组织 结构 发展趋势 优点 直线一职能制组织结构 高耸型组织 管理幅度窄，管理层次多，权力相对集中 扁平型组织 管理幅度宽，管理层次少，权力相对分散 流程型组织结构 网络型组织结构 由高耸型组织向扁平形组织过度，扁平型组织将占据主导地位 １．便于管理人员，集中管理，并对下属实行 严格控制 ２．组织成员间职责分明、等级森严、稳定性 程度高 ３．组织层次多，为下属提供了更多的晋升机会 ３．管理人员少，管理费用低 少，有利于高层领导对基层的了解
１．能够对外部环境变化作出灵活的反应 ２．由于管理人员较少，信息传递快，失真 缺点 １．管理人员多，茄大了管理费用 ２．管理层次多，信息传递幔，容易造成失真， 管理难度加大 ３．对外部环境变化反应迟钝 １．高层管理人员管理幅度大，造成管理人 员工作负荷重，精力分散 ２．对管理人员及下属的素质要求较高 ３．同级之间的协调难度加大 四、组织扁平化的实施途径和步骤 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技 术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为 侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再 造，有两种观点：一是从狭义上来说的，以达文波特（１９９０）的定义 为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计（ＢＲＰ）” ——对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计５。这～４任浩：《现代企业组织设计》，清华大学出版社，２００５年Ｐ２０３５ Ｄａｒｖｅｎｐｏｒｔ ２－Ｉ－Ｉ，Ｓｈｏｒｔ Ｊ Ｅ：“Ｔｈｅ ｎｅｗ ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｏｌ。ｇｙ ａｎｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｄｅｓｉｇｎ”（Ｊ）．Ｓｌｏａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９０．１１～２７ —９一 概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内——流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行 设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义 的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的 重新设计，
从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显 著性的改善６。该概念反映了企业再造的核心内容——对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组 织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的改革。它将 导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、 生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果 就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效７。 组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。 渐进式又称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织 基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变 动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发 生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理 得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工作难 以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。 这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方 案，然后有计划有步骤地加以实旖。其优点是通盘考虑，周密规划， 员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗 症：缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。
８ ６ Ｈａｍｍｅｒ Ｍ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一Ａ Ｍａｎｉｆｅｓｔｏ ｆｏｒ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ） Ｎｉｃｈｏｌａｓ Ｂｒｅａｌｅｙ ７任浩：《现代企业组织设计》，清华大学出版社，２００５年Ｐ５２４ ８周彬：《工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略》，《金融论坛》２００３年剪９期一１０－ 应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践 中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。 由于组织扁平化涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方 式的调整改变、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指 挥系统和奖惩考评制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经 营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地采取不同变革方式来保 证组织改造的稳步推进。 第二节商业银行组织扁平化兴起的背景近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为 主流趋势，同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作 程序、管理模式和组织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变 化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美 国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调整，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构９，这就为扁平化在金融行 业的兴起创造了大环境。 一、传统科层结构不利于现代银行的发展和创新 从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职 能科层
制结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术 应用水平越高，分工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是 网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层 级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难以适应毅的形 势发展。 ｌ、科层结构的特征 传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型 的金字塔式结构，它具有以下三大特征：第一，是一种法律化的等级 制度，表现为一整套持续一致的程序化的命令——服从关系。总、分 ９黄宪：《国际银行业的转型》，《金融研究》２００ Ｊ年第１Ｄ期．１１? 行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥 和沟通。第二，上述从属关系一般是由严格的职务或任务等级序列安 排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制定了大量的规章制 度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺 乏随机应变的自主陛。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门 间的沟通必须间接通过上级部门来进行。 ２、科层结构的弊端 这种组织结构的弊端在于：（１）成本增加。银行组织层次越多， 管理和营运成本越高。（２）信息沟通的低效化。银行组织层次太多， 会阻碍信息传导的有效性。随着管理层次扩大而延长的垂直信息沟通 渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，导致延误时机和 决策失误等情况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功能的正常 发挥。（３）组织层次过多，还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出 现管理的“真空地带”；