效率，极大地促进商业银行综合竞争能力的增强和总体服务水平的提 高。接着，论文在第三章引入了某国有商业银行二级分行组织扁平化 的具体案例，从该行组织扁平化前的组织经营状况说起，分析了该行 组织扁平化的思路，明确了其改革实施步骤：首先，应该转变观念， 本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高效、管 理科学的内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口，进行初步的跨部门、跨专业的整合营销；其次，对部分部门拆并再造，形 成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式；最终，通 过全面改革达到理想中的扁平化模型重点介绍了传统银行的组织管 理模。本章的第三节从组织再造入手，阐释了该行在组织扁平化改革 中的业务流程再造问题，并将分析重点放在其中的核心业务、核心流 程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，并对阻此为基础的新的业绩评价体系进行研究和评价。论文的第四章针对国内 商业银行对实施扁平化尚存质疑的情况，基于第三章的具体案例，对 国有商业银行二级分行扁平化的效果进行实证研究。通过挑选存贷款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量该行营运能力的指标， 进行扁平化前后及过程中的实证分析，肯定了扁平化改革的积极效果，并得出二级分行扁平化势在必行的结论。第五章是在前述研究成 果的基础上，结合中国国有商业银行的实际情况，提出当前商业银行组织变革中的阻碍因素，并对组织扁平化中已经和可能出现的新问题 给以系统归纳和再思考，将之概括为体制问题、技术支持问题以及改 革中的观念转变问题等几个主要方面并做出解释说明，尝试给出合理
的安排。 第一章商业银行组织扁平化概述９０年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多 层次的“金字塔”型科层组织已显得笨重、迟缓、缺乏灵活性，而逐 渐被一种扁平化的组织机构所替代。众多银行也纷纷模仿，通过减少 管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立起纵横向都比较紧凑 的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，以应对混业 经营背景下变化莫测的金融市场竞争。 第一节组织扁平化理论概述 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当嘶密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组 织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我 们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代 始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式 有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。 一、传统科层化组织结构和扁平化组织结构 传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、 中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字 塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层 的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统管理理论大 多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约 尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不 能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。 层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种 组织形式，它通过建立
一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。 但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大， 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多 得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。 扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的 解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管 理大师彼得－德鲁克所预测的：未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。在今后２０年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超 过现在的１／３。未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度 更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调： １、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地 位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯．ｆ自塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多 相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明 系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。１ ２、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出：“组 织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组 织结构上一项基本原则是，尽量减
少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。’’２传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中， 中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理 的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应；另一 方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人 员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管 １主蔷：《扁平化组织的组织模式架构》，（经济管理》２００４年第５期 ２Ｊｏｎａｔｈａｎ：《组织再造发挥效益》，麦肯锡季刊，２００３年第２期，ＰＩＴ一１９－６－ 理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。 ３、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属 应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理 开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。随着 管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以 适应复杂多变的外部环境。 ４、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组 织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。 二、管理层次与管理幅度 前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多 少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而ｐ 定。管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者 到最底层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表 示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵
向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理 者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必 须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的 概念。 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接 下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业 务活动量的多少。因此，管理幅度既同人（包括领导和下属）的状况 有关，也同业务活动的特点有关。 管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结 构。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与 管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层 次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与 管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管 人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度 起主导作用。 一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况 出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理 幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：１、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的 工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富， 则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管 理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的 活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。 ２、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管 理幅度。在管理活动中，如上下级