部门间推诿扯皮，大量无效工作的存在，不 但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。（４）科层组织结构不 利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架 下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力 和义务。因此，科层组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的履行 实施。（５）科层结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些 业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品 生命周期缩短的环境下，科层结构使得银行组织结构僵化，难以适应 金融市场的瞬息变化。 信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在 渐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式 组织结构的转型。１０正如科特所评价的那样： “一个有更多代理即有 。曾圣钧：华中科技大学硕士学位论文《中国国有商业银行扁平化组织再造问题研究》２００４年－１２－ ～个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于 更有利的竞争地位”。“ 二、信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能 显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影 响。现代信息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引 入信息技术已经成为企业的必然选择。在毋Ｍ公司，工程师在遇到 无法勰决的问题时可以向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技 术的基础上实现的。通用电气公司曾花费数亿美元来创建自己的私人 全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就可以与世界任何一
个地方的其他雇员直接通话。上海通用汽车公司花费巨资构建了自己 的客户关系管理系统，公司可以系统地掌握每一位顾客的情况，同时， 厂家、销售商和顾客还可以通过网络实时互动。 上述企业如此，银行也不例外。信息技术的发展从以下几个方面 推动着银行业组织设计的发展：（１）管理幅度的调整。信息技术的发 展使得银行的管理幅度不断增加，横向扩张。同时，计算机有助于将 人们从机械性的目常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、 革新等较高层次的创造性的部门中去。（２）中间层次减少。由于中间 层次的主要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除 了对中层经理层次的需要，组织结构扁平化的趋势进一步加快。（３） 权力结构的转移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力 向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一个组织 变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖 自上而下的指挥之下。（４）创造性的“团队”受到鼓励。在信息时代， 迫切需要银行对其雇员、客户和其他利益相关者的多种需要主动灵活 地做出反应，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来 展开。当～个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以 其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他 小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。（５）组织王蔷：《扁平化组织的组织模式架构》．《经济管理》２００４年第５期．１ｊ一 内的沟通被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有 利于提高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、
沟通和知识共享。 三、扁平化组织结构在银行业的兴起从上世纪９０年代初开始，西方许多企业的组织机构就已经由传 统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，企业组织扁平化更是得到了广泛的应用。现代银行建立互联互通、标 准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多 层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功能分工的组织方式，改以 流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织结构均以客户为中心设置业务单元，实行扁平化管理，减少决策的中间环节。一般 采取三层的结构模式，即前台（包括业务部门及所有分支行）、中台 （主要包括规划、财务管理等）和后台（包括电脑中心、后勤等支援 性工作），互相呼应，形成良性循环；并以客户为中心设置前线业务 发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功能，将后线支持 保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实行外包。 实行前、中、后台管理可减少部门设置，实现扁平化运作，有助于依照市场需求，优化结构，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时 细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达到加强管理、善 用资源、提高效益、加快发展的目标。 扁平化组织结构得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管 理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业 快速适应市场变化的需要。
传统的组织形式难以适应快速变化的市场 环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展。 特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有 效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理 管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 四、商业银行组织扁平化主要模型 在企业发展史上，出现过各种各样的企业组织结构形式、形态， 它们适应于其所处的特定环境，都发挥过特定的作用。而对于现代商 业银行现在和未来的组织结构设计，则应重点了解较新型的组织结构 体系模型，以为借鉴。 （一）明茨贝格模型 明茨贝格模型（图２）１２认为，一个现代企业组织结构体系包括环 境、目标、权力、结构、规范、技术、规模等可以确定的因素，它由 ３个部分构成，该模型比较适于现有的银行组织。 图２踢茨贝格模型 １、领导与管理机构——通过管理信息系统控制执行机构。分为：高层战略决策机构，即银行的最高领导（决策、管理）层，其任务 是进行战略决策、确定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于 组织最高层； 中层管理机构，即把比较笼统的最高领导层的战略决策转变为可 执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的子目标的机构，是最 高领导层与核心执行层的联系桥梁。 ２、核心执行机构——即根据银行主导业务目标具体进行营销活动，为银行创造价值的机构，包括： 资源输入机构，即从环境中获得资源的机构； 资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；！Ｆ． Ｘ贝阿等著、王演红等译：《企业管
理学》（第二卷），复旦大学出版杜，１９９８年１０月第一版，Ｐ１１７ —１５－ 资源输出机构，即使银行的产品／服务赢得顾客满意进而转变为 银行价值的机构。 ３、辅助执行机构——服务于最高层和核心执行机构的机构。分为： 技术性机构，由技术专家组成，其任务是对企业的任务、工作过 程、工作结果、知识、能力等进行标准化处理，对企业内部分工、协 作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任 务提供支持性服务，如法律部门、办公室、后勤部门等。 （二）罗斯?韦伯模型罗斯－韦伯模型（图４）¨认为，随着电子计算机技术在企业组织中 的广泛应用，企业组织体系，将形成一种新的结构形态。分为： 图４罗斯?韦伯模型 １、最高决策层——由银行家、电脑与管理信息系统专家、各职能管理专家、各种金融业务专家组成。主要是负责银行重大问题的决 策，并把决策指令直接下达给作业层。目前对其素质的要求越来越高。 ２、中间辅助层——主要扮演传达、沟通信息的角色，承担一些 非关键性责任和维修服务工作，目前该类人员越来越少。 ３、一线操作层——即作业层，属于最基层、最前线，从事实际、 具体事务工作的人员。其中，客户经理类营销人员队伍会发展壮大， 其他人员将随着电脑、网上银行、ＡＴＭ的普及而日渐减少。 ３刘冀生：《企业经营战略》，清华大学出版社，１９９５年４月第一版，Ｐ４６０一】６一 第三节西方商业银行组织扁平化现状２０世纪９０年代，企业组织扁平化在西方银行业得到了广泛的应 用。商业银行采用计算机通信技术成果，使管理人员可以