ｔｒｕｃｔｕｒｅ—Ｃｈａｐｔｅｒｓ ｉｎ ｔｈｅ Ｈｉｓｔｏｒｙ ｏｆｔｈｅ Ａｍｅｒｉｃａｎ”．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，１９６２ “Ａｌｆｒｅｄ ．２０— 庞大的国有商业银行不可能，也不应该一步到位、整齐划一地实行扁 平化管理２２。在实际操作中，应择类指导，分别实施，由总行设计扁 平化管理的指导方针，根据二级分行的管辖区域进行扁平结构改革的 试点；以二级分行所在城市为重点，由中小城市开始逐步推行。目前 国内关于扁平化组织模式的构想大致有如下几种： １、总行一分行一基层网点模式。在现有模式基础上，撤消一级 分行、支行，由总行直接管理二级分行，由二级分行直接管理基层处 所，每个省（自治区、直辖市）设立一个数据交换中心。 ２、总行一分行一支行模式。在现有模式基础上，撤消或降格一 级分行，整合二级分行，弱化支行管理职能，将基层处所进行整合升 格为支行。同时，每个省（自治区、直辖市）设立一个数据交换中心。 在一级分行的去留上，可根据经济状况进行必要的改造，总体说，经 济欠发达地区，可以采取保留一级分行、撤消二级分行、由原一级分 行直接管理支行的“三站式”模式，这种模式一个省只有一家分行； 而在经济相对发达的地区，则可以采取撤消或降格一级分行、整合二 级分行、由整合后的二级分行管理支行的“三站式”模式，这种模式一个省会有几家分行。在二级分行的整合上，本着“就近”和“发展”的 原则，将现有二级分行进行“二并一”或者“三合一”改造，也就是 说，某个区域经济相对发达的二级分行至少要兼并其相邻地区的一家 二级分行。在基层处所的
整合升格上，本着“就近”和“合理”的原则， 将现有分理处、储蓄所进行“三合一”以上的改造然后进行升格，被 兼并的网点改造为ＡＴＭ取款点，做到“机构数量打折，方便客户不 打折”，以维护商业银行原有的企业形象。 实行扁平化改革是要打破国有商业银行数十年来形成的“定势”， 建立一种集约、高效、紧贴市场的全新机制。这不仅仅是简单的经营 层次提高和业务范围扩大，更是理念和机制上的变革。目前，国有商 业银行对扁平化管理尚未形成共识，更无统一的变革模式（如表３２３）。 各种模式各有优劣，结合国有商业银行网点广、人员多、各分支机构 之间历史和基础条件差异大等特点，国有商业银行在扁平化探索中，２２李为强：《扁平化管理：方案设计与认识混区》，《农村金融研究＊２００３．ｆ０ Ｄ张民：《扁平化管理扮靓北京建行＊，《商业银行》２００３年第５期．２ｌ? 应该因地制宜、量体裁衣，在扁平化条件成熟时，充分发掘适合本机 构的组织变革方式，走出自己的扁平化路子。表３：国有商业银行一级分行组织扁平化探索中的模式比较 『模式种类翻牌式一 主要特点 试点范围 工商银行 备注 扁平化初级阶段 保持原有层级，鲐亍差跚ｒ七、等级｝ｂ管理分理处升格为支行，隶属关系不变 所有基层网点一次性升格并归分行管理 直管支ｊ亍试点，基层网点渐次升格为支行 所有机枸渐饮升格为支行，隶属关系不变 —次戡 渐进献 批量撇 翻牌式二 ｊ鹾锄Ｒ农乐建行建行厦门、涮ｌ｝分行建行北京分行 上海工行、建行等 不翘大量｝兀ｊ｜每徽彻底，但要求条件具各 确瓷｝渡期，完善中完戒震动小，需待二次升级 二、国有商业银行组
织扁平化内设模式 关于目前国有商业组织扁平化改革中，对内设机构的调整，参照 国外先进模式，部门设置应以不超过１０个为宜，体现扁平化、市场化和高效率的理念，精简、重组机构和人员，使更多的人员充实到前 台、中台部门，尤其是一线的理财营销队伍当中，从而真正体现以客 户为中心。组织扁平化后，分行将由五部分组成：一是由几位行长组 成的决策机构；二是由综合信息中心、风险控制中心和监督稽核中心 组成的执行分配机构；三是业务管理中心，负责专职业务操作管理； 四是专职市场营销的客户经理部与产品经理部，将业务部门整合为公司业务部、零售业务部两大块；五是分布在市区的各个营业网点。（见图 图６： 二级分行机构扁平化改革目标示意图 ”厢彬：《工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略》，《金融论坛》２００３年第９期．２２— 第二章 国有商业银行组织扁平化的必要性、可行性 及其定位 我国国有商业银行传统组织结构是总分行制下典型的直线或直 接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理 等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标 而共同努力。随着市场化改革的不断推进，这种组织模式的弊端和 负面效应日益凸现。银行管理创新已成为摆在各级管理者面前的一 个迫切需要重视和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配置和 与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管 理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系， 已成为银行业务发展的必然要求，实行扁平化管理模式成为是国有 商业银行提高经营管理效率、建立竞争优势的
有效途径。 第一节国有商业银行组织扁平化的必要性国有商业银行现有的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构， 即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、 支行、网点之间的科层关系。科层组织由于管理层级多，委托代理 关系链较长，容易导致管理缺乏针对性和决策滞后，加大了风险的 集中度；与国家行政机构设置相对应的组织结构安排助长了地方政 府对国有商业银行业务经营的行政干预，服务功能差，官僚主义作 风严重，难以满足客户目益增长的金融需求。而扁平化的组织结构 是提升经营层次，提高经营效益，适应市场发展的有效手段，具有 强大的活力和生命力，已成为国有商业银行二级分行改革发展的必 然趋势。 一、国有商业银行现行组织体系存在的问题 １、长期以来，国有商业银行的组织体系无论是在经营管理层次 上还是在内部职能机构的设置上仍然比照国家行政区划和政府层次 及移ｉ关部门机构进行设置，难以突破计划经济时期形成的僵化体制， 目前仍有相当部分干部员工没能牢固树立现代商业银行的思想，企业 内官本位思想根深蒂固。由于受到国有银行是国家政府宏观政策工具 这一计划经济体制长期影响下形成的传统思维影响，国有商业银行仍 然将大部分精力放在计划管理和行政目标实现上，缺乏追求本身经营 目标实现和利润最大化的动力。２、管理层次多，仍采取从上到下一级一级的管理模式，企业的 内设机构过于细化，劳动分工过细。我国国有商业银行现有的组织结 构形式为“网点——支行——二级行——一级行——总行”，是一种纵深分层、等级分明的典型的金字塔式组织结构，具有极为明
确的命 令链、极为系统的程序规定和极为专业化的劳动分工。２５强调上下对 口设置部门的陈习难改，例如，分支机构在经营中遇到超越其权限的业务，必须报上级行审批，通过二级分行和一级分行的转授权、转授 信，基层管理机构才能与总行取得联系。这种层层递进的组织结构造 成严重的“时滞”效应，影响工作效率，同时上下级关系不确定，易 于出现多头管理，致使下级无所适从，并极易形成管理的“真空地带”。 同样，按分工原则指导下的科层组织形式，层级众多、分工细致、关系复杂、反应僵化，大大降低了信息的沟通效率和信启、技术潜能的发 挥，难以适应新的形势。除此之外，非赢利性的附属机构多，管理人 员比重大，成了经营管理匿定成本居高不下的原因。 ３、效率低下的组织结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应 性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在消费需求多变和产品生命 周期缩短的环境下，陈ｌＥｌ的组织结构使得银行的决策难以适应经营特 点和市场需求等方面的变化。此外，目前的国有商业银行还缺少上下横向交叉有制约的监管内控机制等等。 二、国有商业银行组织扁平化的意义扁平化的组织结构是商业银行提升经营层次，提高经营效益，适２５贾碍博、吴吴：《我雪国有商业银于亍组织再造研究》，《金融教学与研究＊２００３年第３期．２４－ 应市场发展的有效依托，它具有强大的活力和生命力，有利于建立结 构合理、精简高效、职责明确、指挥灵活的组织管理体系，这是国有 商业银行参与现代市场竞争的要求，已成为我国国有商业银行改革发 展的必然趋势。 ｌ、是建立现代商业银行经营管理体制的需要。综