各业务部门的工作按照项目开发要求的进度推进的重要手段，因此项目非开发直接相关部门，例如财务部、人力资源部等原则上不允许对总经办确定的计划事项主动调整，计划完成滞后时必须找到原因和解决方案，并在下个月度计划落实解决或追回进度。开发直接相关部门，例如工程技术部、成本合约部的部门计划在本部门参与的主项、专项计划按管理规程调整时，随之调整。
3.6 阶段性成果
1. 阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺：项目计划管理围绕项目开发过程构建，项目的各级计划由项目中的各个工作组成，分解到具体的行动单元或者个人来说，项目推进可以说是一个个工作任务的完成过程。从阶段性成果管理的作用讲，首先，成果本身是项目开发工作质量的重要衡量指标，通过对具体成果的评审，实现本阶段工作任务完成的确认工作，同时工作成果又是下一阶段工作任务开始的标志和前提要求。其次，通过企业对工作成果的模板化，便于一线员工快速推进成果的进展，而成果的标准化，使员工在完成工作后的方法提炼有一标准模式。最后，对成果清单化、能够有效形成企业内部的案例库，是企业知识积累和沉淀的重要载体。
2. 阶段性成果清单定义：根据项目开发阶段和开发业务部门为主要框架，结合项目开发业务的重要性，定义阶段性成果清单如图3.5。该清单为标准开发流程时的阶段性成果汇总，具体执行过程中项目总监可以根据项目实际情况有所调整，并报总经办备案。
3. 阶段性成果内容定义：阶段性成果标准化内容包含1）该成果内部工作指引；2）该成果内部模板文件；3）该成果内部参考案例；4）该成果内外部导师；5）该成果内部评价标准；6）成果批准流程等。参考 表3.4。
4. 阶段性成果管理机制：1）每一个有成果要求的工作任务责任人在完成工作任务后必须提交相应成果，由本部门及成果使用部门对成果进行初步评审；2）通过成果发生阶段的公司运营月会对成果进行审查，形成评价意见；3）成果责任人根据评价意见修订成果，确保成果质量合规后编码归类，进行成果积累与沉淀。4）项目开发过程结束后形成大致完整的阶段性成果库，随着公司开发项目增加不断完善阶段性成果管理和项目开发知识库。
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图3.5 项目全生命周期阶段性成果清单
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表3.4 阶段性成果内容示例
阶段 阶段起止点 阶段性成果名称 子成果名称及顺序 顺序 名称 制度 流程 模板 指引 工作指引 已有参考案例 导师 其他 上会资料复核 阶段性成果 批准 送达 批准 成果共享 1 《项目投资建议书》 1.土地投资分析阶段 获取土地信息~项目上会 1.土地投资分析阶段成果 2 《项目预案》 3 《项目投资分析模型（土地版）》 24
4 动态成本监控与合约规划
4.1 成本的全生命周期管理
1. 成本测算阶段：在新项目的规划方案阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果为项目目标成本形成提供数据基础，形成项目成本控制的上限。在测算成本数据时一般将科目细分4~5级，然后逐一计算细项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，最后是一个自下而上层层汇总的过程。
2. 成本控制阶段：确定成本管理目标后，由成本合约部对项目开发过程中各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。目标成本控制的科目根据合同类别层级设定在2~3级，在此基础上从总量进行控制，相应成本责任部门可以在控制科目下进行自行调配。 3. 成本核算阶段：项目结束后核算出最终财务成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。造价工程师根据项目合同结算情况，采用与成本测算等同的科目树，详细核算开发项目的各项成本指标。
4.2 基于控制的成本管理体系
通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。成本管理体系流程如图4.1。
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图4.1 成本管理体系流程图
4.2.1 目标成本多版本管理
目标成本是基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，是成本测算与目标管理方法相结合的产物。成本管理的宗旨是“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力”。
随着项目的进展，成本测算逐步细化，形成不同阶段的目标成本。重点控制概念、规划方案设计阶段（规划版）的目标成本，版本划分如表4.1。
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