表4.1 不同版本的目标成本
项目开发阶段 目标成本版别 拿地、立项 土地版 概念、规划设计 规划版 扩初、施工图 基准版 构件深化设计 调整版
规划版目标成本管控要点：
1） 编制时限：营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5个工作日内，编报完成该阶段目标成本正式稿。 2） 编制依据：项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价；区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；已结算类似项目含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系。
3） 编制步骤：营销建议→产品组合方案快速成本测算→项目定位→成本适配测算→设计指引→概念设计方案→目标成本。
4） 管理规范：此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议应列入设计任务书，作为设计合同附件确保在后续施工图设计阶段不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。该阶段目标成本测算通过后，应报送总经办备案，以约束项目后续阶段均不得出现总额突破。
4.2.2 合约规划
1. 合约规划定义：合约规划是将目标成本科目按照自上而下、逐级分解的方式分解梳理预计发生的合同大类和细则，进而指导从招投标到工程结算整个过程的合同签订与执行。通过合约规划在项目启动阶段预计在开发过程中会发生多少合同和每项合同所发生的金额，后期在合同签订时，通过实际合同签约与合约规划金额进行对应，就能及时地反映项目成本和目标的偏差，从而有效地控制成本，降低项目开发风险。
2. 合约规划余量：合约规划时会有部分费用不明确，此时引入“规划余量”来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量可以
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随时在经过成本合约部审批的情况下用于其他金额不足的合同。成本合约部针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围作为成本控制的基础。 3. 合约规划的编制：合约规划面向公司所有业务部门，主要由成本合约部经理牵头，组织各专业职能部门对目标成本进行分解。合约规划在基准板目标成本通过后编制。
4. 合约规划模板：合约规划除了预估金额外，还需要考虑合同发生的时间。合约规划对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，当工作项的时间发生改变时，自动同步合约规划的执行时间和付款计划的计划日期。成本合约部门结合标准化、责任与控制等多维度梳理项目所有合约，形成合约规划模板。合约规划梳理表格如表4.2。
表 4.2 合约规划梳理表（表头） 科目——合约对照 分级管控 责任与控制 采招 控制 材管责发招计料关联工作项 合同类别（基于专业） 采招 执行 预计开完进始成地 期 计 程 销 务 理 他 场时时时间 间 间 土前设工营服管其科科成合合合本约约序目目控规规同号 代级制划划科名内名控任包标价供级部方方原应别 门 式 式 则 方式 码 数 目 称 容 称
5. 合约规划指导合同的签订和执行
1） 合同拟订环节：签订合同时，成本合约部根据项目实际情况拟定合同、明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，以保证合同付款与实际工程完工情况相符，避免合同款项超付。
2） 合同签订审批环节：总经办进行合同签订审批时，对照合约规划，并考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，规划余量不允许被不同的合同重复选择。当出现合同金额小于规划金额时，经办部门须针对金额差距阐述
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原因，并对差距金额后续使用做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。出现
合同金额大于规划金额时，同样经办部门须针对金额差距阐述原因，并针对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或者外部环境变化导致合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。
3） 合同执行环节：当进行变更申报时，确定该变更（签证）是否必要，并评估该变更的预计金额。如果合同订立时预测了预估变更，在合同变更确实发生时确认此次变更是否在预估范围内；如果没有作出预测，则需考虑是否有对应的规划余量；当变更实施完成后进行施工确认，要核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布。
4） 合同付款环节：首先，根据工程形象进度，对已完成部分的工作量进行审定，反映工程实际产值，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请和款项支付。
4.2.3 月度资金计划
月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款及相关费用的计划。月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经确认的付款计划，才能形成月度资金计划；经过对公司内部资金有效预估和合理安排后才能实际支付。
1） 编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每月修订当前月份后的滚动资金计划，对还未签订合同但预计会付款的，需要预测合同签订时间，同时编排资金计划。
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2） 资金平衡：每月25日左右，由财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，提交总经办审批；每月5日左右，总经办审核资金计划后交总经理审批，审批通过后锁定资金计划。
3） 资金使用：各有关职能部门负责人根据审批后的月度资金计划和项目实际进展，可在部门内部进行付款计划调整，形成最终的下月付款计划。原则是不能超过总经理审批金额。到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，审批付款。
4.2.4 成本控制手段
动态成本控制目标是“在项目进行过程中，能预测项目结束使得最终全成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控”。
1） 预警和强控：项目成本合约部定期（月度）完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向管理层进行汇报。比对指标主要使用预警和强控指标。预警指标，当前动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时需要向成本合约部责任人发出预警，但可以继续签订合同。强控指标，当前动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向项目总监发出警报，挂起付款及签订合同流程，必须经过总经理审批流程后，方可继续签订合同。
2） 月度成本回顾：每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交成本合约部审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反映在《动态成本汇总表》中；成本合约部负责人根据动态成本与成本目标（基准版）的比对结果编制成《项目成本月度回顾报告》，报相关领导审批，具体如下。
·（动态成本-基准版目标成本）＜基准版目标成本的（开发费-土地费）×2%时审批流程：成本合约部经理→项目总监→总经办（抄送总经理、财务部） ·（动态成本-基准版目标成本）＞基准版目标成本的（开发费-土地费）×20
时审批流程：成本合约部经理→项目总监→总经办组织经营会议（形成会议决议）→总经理 3） 成本管控纵向分级：
1. 总经办管控要点：管理体系构建（成本核算科目体系及成本控制科目体系的制定、合约管理体系的制定、供应商管理体系的构建）；成本审核及异动监控（项目目标成本的复核、项目动态成本异动情况监控、项目目标成本调整审批）；大额合同签订、变更及款项支付审批；资金计划审批。 2. 成本合约部管控要点：成本管理（项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警及强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀）；业务过程管理（设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批）。
3. 项目团队成员管控要点：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。 4） 成本管控的横向分工
表4.3 成本管控分工
岗 位 主责科目 主要职责说明 项目全成本的责任人 检查、督促：目标成本与合约规划的制定、动态成本月度回顾 开发成本的责任人 成本合约部经理 开发成本 牵头、负责：目标成本与合约规划的制定、动态成本月度回顾 营销费用的统计与预警 项目营销经理 营销费用 营销费用的责任人 负责部门费用的分摊 财务经理 部门费用分摊 项目预算编制 项目收益分析与跟踪 项目总监 项目全成本
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