3绩效考评实践应用的典型方法及评述
绩效考评方法很多，各有重点。首先需要理解每种考评方法的基本内容和特点，然后再根据绩效考评的要求和目的来选择最适合的方法。在考评方法的选择上，要特别注重不同方法在绩效考评中的适用性及运用上的差异。
3.1非系统化考评方法及其评述
我们一般把对员工个体绩效考评的非系统化技术称作考评方法。常用的考评方法包括：
（1）分级比较法
分级比较法又称排序法。把被评估者的绩效，按照一定的标准，通过相互比较确定绩效水平高低的顺序关系。在分级排序时，可以参考单一指标进行排序，也可根据多个指标排序。在实践中比较常见的方法有： ①简单排序法：
简单排序法要求管理者根据工作绩效，将本部门的所有员工从最好者到最差者排出一个顺序来。这种绩效既可以是整体的绩效，也可以是某项工作的具体成绩。如：可以根据完成任务的数量、质量和考勤等指标给部门全体员工排序,也可以仅仅将废品率作为一项评估指标来排序。 ②交替比较法：
是对简单排序法的改进，当员工数量比较多的时候可以采用这种方法。如：对n名员工进行了绩效考核，首先选出绩效分数最高和最低的两名员工，作为排序中的第一名和第n名，然后再在余下的n-1名员工中挑选两名绩效最高和最低的两名员工，作为第二名和第n-1名，这样一直交替下去，直到所有员工被选完为止。如图3.1所示：
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第 1 第二轮挑战 第一轮挑战
第 2 名 第 3 名 ......
第 n-2 名 第 n-1 名 第 n 名 名
第三轮挑战 图3.1交替比较法示意图
Fig.3.1 The schemes of Alternate comparison method
③范例比较法
这是一种标杆评定方法。先把绩效指标分成若干等级，然后选择一位员工，并确定他的绩效等级。其余人员根据确立的标杆，评估出相应的绩效等级。如图3.2所示：
A
B
C
D
E 标杆员工 与标杆比较的员工 图3.2范例比较法示意图
Fig.3.2 The schemes of example comparison method
④强制分布法：按照正态分布原则，多数人的绩效出于平均水平，少数人的绩效会特别好或特别差。因此可以事先设定绩效的分布形态，按一定比例把员工放入事先定好的各种不同评估项目和等级中。我们可以把评估等级分为：优秀
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10％、良好25％、称职30％、基本称职25％、不称职10％，按每个人的绩效排序进入相应等级，然后决定奖惩。评为“优秀”的提前晋升或提高工资,对评定为“不称职”的人有选择的进行淘汰。如表3.1所示：
表3.1强制分布法示意图
Tab3.1 The schemes of force distribution method
评估指标 工作表现 优秀 10 良好 25 称职 30 基本称职 25 不称职 10 等级 百分比 员工
（2）关键事件法：这一考评方法要求每一位需要考核的员工都有一本“工作笔记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中与员工工作绩效密切相关的，有好有坏的事件。关键事件记录者一般是员工的主管。在记录时，主管应着重对事件或行为进行记载，而不是对员工本人的评论。考核时，应以“工作记录”上的事实为依据，从而可以对员工做出准确的评估[3]。
（3）行为锚定评定法：此方法综合运用了行为评估法、量表评估法和关键事件法等方法，是一种比较有效的评估方法。其关键是找出工作中的典型行为样本和应该得到的分数，然后又一组性质相似的行为和分数构成一个评估表，在实施时，只要在该评估表中确定员工行为的位置就可以。
3.2系统化考评模式及其评述
我们一般把对员工个体绩效考评的系统化技术称作考评模式。
（1）目标管理法。所谓的目标管理(MB0)，目的在于把员工的个人目标和组织目标相结合，通过对绩效考核进行改进，从而形成有效的激励机制。目标管理既是一种程序也是一种过程，它促使组织中的上级和下级一起合作协商，根据组织的要求确定一定时期内组织的总目标，然后决定上下级各自的责任和目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，有效的实现组织目标和个人目标。它运用行为科学原理，通过组织内部直接上下级间的有效沟通，确定员工一定时间内的工作目标以及评价标准，并进而达到提高组织及个人绩效的目的。
目标管理的实施过程一般分为六个步骤，即：
①设置总目标；订立目标管理工作目标、工作时间限制、数值标准和实现目标的计划。
②执行目标管理计划各项工作。
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③评估执行结果。
④追踪及检验未达的原因，探索和改善反常现象。 ⑤最终目标：包括降低成本等。
⑥提高经营管理绩效：完善企业体制系统。
（2）关键业绩指标(KPI)法。企业关键业绩指标(Key Performance Indication)是关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和产生指标。它主要是通过在组织内部过程的输入、输出终端关键参数进行合理设置、取样、计算、分析，测量流程绩效的一种量化管理指标，是对公司和组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础[5]。
KPI一般由财务、运营和组织三种类型的指标组成。KPI可以使部门主管明确其对部门的主要责任，并在此基础上，明确部门人员的业绩衡量指标，使绩效评估基于定量依据。
①建立和运用KPI体系的前提和原则。
运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要遵循SMART原则。 在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，应加强与基层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门的KPI不同的特点和关键。在对公司的价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景来确定公司的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程和KPI；对每一个流程及KPI设计下一层KPI，直到岗位KPI，以保证公司战略的层层分解和层层落实；分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标。 ②KPI考核方法与传统考核方法的比较
关键绩效指标考核方法是一个与组织战略管理相伴而生的一个绩效评估方法，与传统的绩效考核方法相比有许多不同的地方。具体如下表3.2所示：
表3.2 KPI考核法与传统考核法的比较
Tab3.2 The difference between KPI assessment method and the traditional evaluation method
KPI考核体系 传统绩效考核体系 目标与员工无关 以控制为核心，服务于控制目的 假设 目标可以通过主动方法实现 目的 以战略为核心，服务战略 来源 战略与市场 结构 财务与非财务指标，过程与结果相结合 形成 自上而下
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内部过程 以财务等结果为主 自下而上
③建立KPI体系的基本方法 第一，组织结构分解。
就是根据组织中各部门和岗位的职责和功能特征，依次分解战略目标，制定 出系统的关键考核指标。如图3.3所示：
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 财务部门 人力目标 市场目标 组织目标
图3.3KPI体系的组织结构分解图
Fig.3.3 The decomposition figure of KPI system' organization structure
第二，经营流程分解。
根据组织的产品特征和业务流程特点，按照业务流向分解相关部门的KPI指标。这是一种横向分析方法，可以增加流程中业务部门的协调性，提高最终产品质量水平，较适合单一业务的组织。如图3.4所示：
生产 部门 销售 部门 顾客 满意度 研发 部门 营销 部门 图3.4 KPI体系的经营流程分解图 Fig.3.4 The decomposition figure of KPI system' Business processes
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