（2）生产计划制定流程
每天，根据客户的定单情况，按照可能对应生产的条件，修改每条生产线的生产计划顺序。 国内 销售实绩 定单动向 出口 月（周）定单 月（周）定单 每月台量 每旬台量 每日台量 生产顺序（排序） 日零部件的准备
X-5天 数据传送 焊接顺序 X-4天 零部件发货 指示 X-3天 X-2天 X-1天 零部件到货 车辆生产 X天 供应商 部件对应的确认 销售 销售计划 生产计划 生产工厂 讨论生产线能力 生产计划 讨论生产对应
（3）应有目标的进行零件的供给．生产的流程
根据计划将生产对应的可能的条件列入各生产线的计划序列中。按此序列，制作由供应商的生
产到交往客户手中的交车的流程。
总装工场 车辆的配置（色，选项等）生产日，生产顺序（序列）按计划的顺序采购 车身生产计划序列 供应商 零件必要数量、零件的交货期、到货顺序等均需按计ENG的规格（排气量等） 生产日，生产顺序（序列） 划的顺序进行设定 顾客 按照计划序列安排车辆发运 按计划的顺序安装零件 目前生产管理中的主要课题是针对客户要求，以最短的交货周期，向顾客提供种类繁多的产品。
所以，为了在追求更高品质、更低成本、更高效率的同时，对应此课题，每天必须进行持续改善。
以下就生产准备．生产计划．物流上为实现一致性生产的活动进行叙述。
2.5.2 生产准备
为了实现按计划生产，如何拟定便于制造的生产计划便成为要点。在生产准备阶段，按照下述
内容对车型构成、配置、零件生产能力等进行研究讨论，是与追求更高精度更长期性预测相连的。
仔细分析生产准备的前提，即计划台量，车型/级别/选项构成比，供给时期等的客户要求，对各
11 / 65
种生产能力/内制外包区分进行调整，并做好生产准备。在此如果按键错误，便会成为之后发生浪费的主要原因，因此需与开发/销售部门密切沟通并及时反馈。
商品开发日程与台量计划制定时机的关联如下： 商品概念 项目开始决定 配置决定 样车验证 开发结束
最终品质确认 〈主要活动〉 （具体译文如下） QG-F QG-E QG-D QG-C QG-B QG-A 约3.5年前 约2年前 6个月前 基点
企划构思 车型固定 数模图纸 最终量产图 最终品确 量产开始
选定生产场所 事业性认可 开始销售 LRPP 台量计划（36月前） 年度车型台量 月车型台量
中期计划 台量计划非正式预报（1.5个月前）
年度计划 月车型台数 月台量决定（0.5月前）
生销计划 各配置台量（预报） 零件安排（10日前）
生产内示开始（4个月前） 生产指示、零件到货指示（5日前）
生产执行计划 （部件预测）
确认销售的要求 各配置台量（旬确定）
·讨论决定量产每日的日程 召开投产 各配置台量（最终确定） ·确认主要管理部品的供应能力 准备会 ·讨论决定投产期间的选装部件预报
（1）投产台量·配置区分内部指示的确认
在QG-B（量产开始6个月前）阶段，对销售要求的‘初次调配车辆计划（推荐类别·选项内容）’及‘投产期间的类别．选项计划台量’等进行确认，并推进生产准备工作。 （2）专用零件/OPT零件
尤其是专用零件/OPT零件等的数量是由订购车辆的构成比率左右，有时会成为生产的制约条件。供应商的供给能力或制作所内的设备能力是在商品计划（开发）时由计划构成比来决定，故这一信息（计划构成比）需在销售措施（特别时初次订购要领）中反映出来。
2.5.3 生产计划
12 / 65
生产计划制定必须与市场的要求，经销商的能力，所内生产能力，人员计划等的生产条件保持
平衡。因为市场的要求是随着季节/其他公司的动向/商品趋势而变化（波动），需要柔性生产。
但是如第3章所述，为了对应柔性生产设备等，结果成为了过剩投资，需要充分考虑后进行对
应讨论。
（1）生产对应
制定中长期要求波动大的短期计划，但是现状是其对应的制约波动较大。
下图为现实生产量的季节波动曲线，最小与最大值有时有1。8倍的差距。对于必需的波动，其
生产是根椐均衡化·作业调整（追加?缩减）在确保柔性的同时进行对应。
[生产波动] 通过全年来看，三菱的生产波动幅度比其它公司要大很多。
（生产波动不仅会引起预测外的人员增减，还对生产成本，品质方面有较大的影响。）
制定年度计划时：结合各月所需波动，设定运行率?稼动日。
制定即时的确定计划时：柔性地实施作业（投产）变更。
（2）生产台数的决定时机
为了实现如期（按交货期）进行生产、出厂、并交货给客户，特制定如下图示的日生产序列计
划表。（车辆订货规格?生产台数?作业时间的决定时机）
（3）制定生产计划的想法
制定由确定月至以后月份的生产台数计划时，是按以下基础性的生产条件来决定台数。
① 设定平日加班?周末加班 ② 工作日设定修改
③ 时产变更（X月的时产变更是在X-2月的生产销售会上决定） ④ 月别生产调整（针对市场要求提前?推迟）
13 / 65
从质量面使生产稳定化（原则上是3个月以上时产一定），会产生需要与供给的差距，所以要在生产销售会上通过平衡QCD，并确定生产计划。
（4）生产序列计画的策定步骤
将生产销售会上定出的月生产台数，平日的销售状况充分分析并依此定出各旬的台数，根据日
订货量定出日台数及生产序列。
提高计划阶段的精度，在构筑好按客户的订货需求生产的平台基础上，进一步改善现状体制，
并努力争取能按照日常的规定生产顺序进行生产。
能按照客户订单的顺序来设定生产计划是较为理想的，但现实中我们还不得不考虑生产的均衡
化。因此，为了与跟客户约定的交货期一致，需要制定能用定量的材料、以规定的顺序、时间 完成生产的生产序列计划。根据客户的订货情况，遵守所制定的生产序列计划是三菱一致性生 产的最大必要条件。要实现三菱一致性生产，就得确立按规定高效率进行生产的生产方式。
生产销售会议：是根据国内?海外的销售部门提供的每月要求台数，定出MMC的生产台数的全公司协调会议。
生产计划（生产计划数据）
考虑各车型/各月/各旬/每日平均化同时，制定反映客户的要求的计划台数。
制定各车型台数计划 制定每月各车型台数 制定各旬各车型台数 制定每天各车型台数
生产计划（序列数据）
根椐每天客户的订货状况，修改并制定（未来5日后的组焊1日所需预计量）日产台数和各生
产线的序列（生产顺序）。所制定的序列必须是能反映生产制约条件（将大包围裙边车 ?品质检 查车辆等的时间差在序列中体现）及按序列计划顺序进行生产的生产计划。
组焊生产线 涂装生产线 车种·组合（双色喷涂·天窗等）平均化 总装生产线 完成线 2.5.4 物流
物流方面对现状的体制有以下说明，但以按照计划顺序进行生产为前提的物流则是以从供应商开
始都按计划生产，计划序列供货? 成套供货的以最小量库存物流为目标。
14 / 65
（1）部品物流的最佳化
为了能在必要的时期提供必要的量，就需考虑部件的特性、供货地等条件，选定顺序供货/ 看
板化供货/批次供货等适当的供货方法。
想法：三菱一致性生产
质量上与顾客的要求一致（Q）：必要的品质 成本上与顾客的要求一致（C）： 低限度成本的生产 交货期与顾客的要求一致（D）：需要的产品在需要的时间以必要的量准时准量送到下工位 （用户）手中。
排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象） 排除MURI(不合理、超负荷)：恰当的周期 排除MURA(不均衡、不一致)：均衡化生产 排除MUDA(浪费、徒劳)：作业的最佳化
三菱一致性生产方式的物流状态指的是，从供应商到总装装配线，对顾客的特殊要求（即便是1台车的生产）都能按计划好的顺序高效且井然有序地生产的状态。供应商给总装工厂的供货方法，大的划分来说，有批次供货及序列供货两种。无论何种方式，归根结底都必须按计划的顺序，在必要的时期提供必要的量。 供给代理运营者 批量供货 供应商 批量供货部件的供给周期是1次/2H 序列供货 另外,向生产线配送也是选择能最大地实现供给效率的最佳组合方法。 以下图示是目前的供货状态。
15 / 65