装配工场-----------直接固定供货的车架供给
直接固定供货的车架供给 ②按照到货的顺序供给生产线
往生产线的批量配送 批量供货 ①（司机）直接将货卸在供给用台车上
使中转库的材料处理合理化，实现厂内供给人员用人最少化。
中转库临时保管 ②从中转库将必要的零件备齐并向线上供货
①（司机）将货物放入中转库保管 中转库
固定区域 厂内序列 序列供货 临时保管
生产线的序列供货 直接向生产线供货 含设备投入供给
注：所谓的直接固定(direct set)供货，是不使用中转库，直接从配送货车上将货物卸至已定去
向的生产线转运用配送台车的方式。但需预先固定好以台车为单位的供货部件。
今后的课题是按顺序·按计划·便于制造的生产手段SPS(set· parts·system)。SPS是指将在各工位安装的各种各样的零件按生产顺序，将每台车上所装的零件放在一个容器里，与生产线的速度同拍向生产线配送的一种方法。这种方法是在考虑如何充分利用生产线空间，提高效率的基础上不断改进的。
为提高物流效率，有必要实现容器/货架/输送机器的标准化及制作所间的共用，且应选择由供应商至生产工位供货的零件的包装的最合适的包装样式。 另外，设立到货包装样式的数据库，实现信息共享。
货物运输货姿的最适化 【批次数的最适化】 混运 ·对所需量的变化能灵活对应。 大批量 小批量 ·通过将货物包装小型化批次数细小化从而减少工厂内的在库 【多次纳入化】 运输代理业者 2个公司的部品 混合一起发运 效果：
将从供应商处单独发运及中间代理商汇集，并提高运输卡车的载货率，通过增加供 货的次数，减少工场内的在库。（选定适合货物重量的运输方式）。 （２）产品物流的最适化
将向客户交货的日期，装船日期，运输能力与生产一致，按计划进行运输及FIFO，定位管理，
提高物流效率，从而缩短从订购到发货的时间，使库存适当化。
国内车辆的供给周期（lead time）最短化
·识别顾客的订购，列入生产计划～生产～运输的全程如下进行管理，贯彻遵守交货期。（销售公司订货～销售公司到达为止为【供给周期】）
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客 户订 购 经销商订购零件订购生产确定车辆完成最终入库最终出厂运至销售点注册交车 按订单确定生产新车点检/售前 车的确定周期 生产周期 车辆运输周期 维护周期 交车周期 订单进入周期 订购流程 计划流程 生产流程 运输流程 交车流程 销售公司的工作 供给周期 销售公司的工作 部门 工作目标 负责内容 ˙针对LT对象车辆，贯彻遵守交货期 （每日检查体制，通过客户商标来进行管理） ˙检查每天的订购准备状况，必要时进行替换对应 ˙为实现最短准备金，根据情况实施销售线规格处的预留生产 ˙导入进展管理体系，配备进展跟踪要员 ˙由总台量的管理向个别号车日程管理的意识变更 ˙优先车辆运输 ˙为挽回延误的日期变更运输手段 ˙优先点检维修作业 ˙通过向零件厂家提供信息实现供货率提高 通过周六日﹡加班确保交货期的体制（﹡月末的周六日） 整体 贯彻各部门意识 生产技术部门 最短时间的生产准备 生产部门 遵守完成预定日期 运输部门 通过优先运输来实现遵守到达销售地的预定日期 维修部门 遵守新车点检、售前维护作业的预定日期
以下所示是生产的各阶段中促进理念达成的关键词。
〈工序完结〉 〈MURI·MURA·MUDA的排除〉 ·4M准备 ·4M准备
(通过人、工具、 （量产前将人、工具、部品、工艺等方面的 部品、工艺打造 生产准备 MURI·MURA·MUDA「不合理超负荷 量产品质＝ISQC） /不均衡/浪费及徒劳」的排除）
·4M管理 ·4M管理 ·５Ｓ５定 量产 ·作业标准 ·流程管理 按规定及标准生产 ·５Ｓ５定 ·不良问题源流对策 ·附加价值生产 ·品质稳定
·用眼睛观察管理、可视化 ·用眼睛观察管理、可视化 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 持续改善 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 ·三现主义 ·三现主义
·MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷 /不均衡/浪费及徒劳）改善
以三菱汽车的一致性生产为目标
·质量上与顾客要求一致：以顾客要求的品质工序内完成为目标的生产。 ·成本上与顾客要求一致：以低成本提供顾客需求的商品。
·交货期上与顾客要求一致：严格遵守时间、顺序，效率化生产。
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－荒井学校的培训指导思想－
1． 能实现目视管理的生产线
善于观察的人，指的是能识别MURI·MURA·MUDA（即生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费等）并制作动作分析表的人，被观察的对象处在便于观察的状态是最好也是效率高的状态。这也是我们所要求的。
并且，直线生产线良好，流动方法必须为【一个流动】。一个流动即没有工位间的中间作业，其第一个目的为发现作业者间的作业分配不均衡，迟的工位往前追赶。变成积水作业。会有不合理﹒不均匀﹒浪费的害虫发生。所以流水作业中必须强行实施一个流水线。第二，第三的目的为削减作业量，迅速进行不良对策，缩短生产日程。是合理化的出发点。
2． 流水作业的本质
流水作业（水永不停歇地流动）的必要条件为 ?几个人（两个工位）以上的作业分担成立的。 ?各作业分担直接接续，中间无积压区域的。 ?具备能够常时间连续作业的工作量的。
改变中间作业的积留，各自分担作业即为独立作业。有中间作业则不能期待流水作业的效果。分担作业后 的作业分配难以实现作业分配平衡，由于有中间作业的存在，实行单独作业化，则会难以发现这种不平衡， 会有多余的物资处理存在。
流水作业中将两个，数个汇总成小批量化的例子中（拉面馆方式）也会按在不均匀，浪费。应妥善处理， 杜绝任何一个不合理﹒不均匀﹒浪费的动作。
3． 作业缩减
推荐直接作业的合理化，实现物资处理的减少，线上的零件﹒物资便成为障碍。间接搬运作业及直接向线上搬运的作业不均匀作业，生产效率低下。中间作业必须退出。首先为减少中间作业，由于已经作过头了，只能停止前工位。虽有阻力，内部中间作业减少，就能尽早发现不良品，能迅速容易的寻求原因并找出对策，生产管理也变得容易。「多余的东西不制作，不拿」为生产管理的基本。多余的作业是工厂的诸恶的根源。
冲压等是批次生产，会引起批次大小如何处理的问题。缩短冲压模具交换时间，缩小批次尺寸是缩减作业的关键。 4． 同期化
生产与旅行一样，出货时间一经决定，按顺讯各工位的开始时间便能定下来。想尽可能缩短换乘的等待时间。同期化就意味着等待时间为零，正向极力同期化的方向迈进。例如铸造完成时，马上进入机械加工，机械加工完成时立即进入总装，等这样效率更高。这便是同期化。同期化是流水线生产的理想状态，但依据情况也有需要进入候车室的时候。但在此依然推荐同期化，减少作业。
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第3章 生产准备阶段
要实现三菱一致性生产，在生产准备阶段中就应将工程完结（指的是相关问题全部在其阶段内关闭不拖至下一个阶段）、排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）这些活动全部在生产准备中体现。
「完成各步所需要做的事情，将万无一失的东西流给后道工序」 「按照规定就能实现高效率，稳定的生产」
将这些在生产准备阶段的各项工作中体现是非常重要的。不仅如此，将上述2项在新商品的生产准备方面、工厂的生产体制整顿工作方面及4M准备中体现也是最基本的要求。
本章中就生产准备阶段中的工程完结，排除MURI·MURA·MUDA（即排除生产过程中的不合理、不稳定、不均衡及工时材料的浪费现象）的重要性进行说明。
〈工序完结〉 〈MURI·MURA·MUDA的排除〉 ·4M准备 ·4M准备
(通过人、工具、部 （量产前将人、工具、部品、工艺等方面的 品、工艺打造量产 生产准备 MURI·MURA·MUDA「不合理超负荷 品质＝ISQC /不均衡/浪费及徒劳」排除）
·4M管理 ·4M管理 ·５Ｓ５定 量产 ·作业标准 ·流程管理 按规定要求、标 ·５Ｓ５定 ·不良问题源流对策 准进行生产 ·附加价值生产 ·品质稳定
·用眼睛观察管理、可视化 ·用眼睛观察管理、可视化 ·根据５－ＷＨＹ 持续改善 ·根据５－ＷＨＹ问题解决 问题解决 ·三现主义
·三现主义 ·MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷 /不均衡/浪费及徒劳）改善
以三菱汽车的一致性生产为目标
·质量上与顾客期望的品质一致：以顾客要求的品质工序内完成为目标的生产。 ·成本上与顾客期望的成本一致：以低成本提供顾客需求的商品。
·交货期上与顾客期望的交货期一致：严格遵守时间、顺序，效率化生产。
另外，新商品的生产准备依据MMDS来开展，其中，从供应商处购入的零件，由各供应商实施以下活动，并通过MMC实施的监查来避免生产准备的遗漏。
3.1 生产准备阶段中的课题的表面化及解决
在商品企划，开发阶段定下整体的80﹪的成本。
因此，新商品开发，生产工厂的体制整顿等的生产准备业务中就要求在规定的期限前，切实抓好QCD， 以避免在量产前发生人、工具、零件、工艺（4M）方面的质量、成本相关问题。
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由于进入量产后的变更中需要很大的劳力及成本，因此该生产准备阶段中的问题、课题的表面化及其切实的解决就变得非常重要。
生产准备阶段的工程完结，MURI·MURA·MUDA的排除不充分时，最糟糕的情形是从量产开始到
量产结束为止问题会一直残留，会持续几年发生损失。
换言之，质量上的问题解决得不彻底的话，量产时为避免缺陷产生就需要花费很多工时（人），很高
的成本（检查装置等）来进行对策，这些就会成为一种损失持续发生。
另外，即便花费很多工时及成本进行不良对策，不良流出市场的可能性不会是零，这将不只是造成对
策费用的损失，甚至会造成公司信用的丧失，甚至有时还会发生除此之外的损失。
因此，万一在生产准备阶段，品质、成本、交货期发生问题时，我们应象下图一样把切实抓好QCD
工作当作工场的日常活动一样对待。
努力打造Q·C·D
*在进入下一步之前先将问题解决 与量产线上生产的考虑方法一样，进入下一步之前应先解决问题。这便是Quality－Gate
的考虑方法,与Quality－Stop的考虑方法相同。
*接下来5次重复询问‘为什么’，找出真正的原因，进行根本对策。 找出问题的真正原因的程序非常重要，需要彻底考虑‘为什么会那样呢’。（通过重视程 序来培育人才。） 且采取根本对策时，应考虑再发的防止。出发点应为没有再发防止的对策不能成为对策。
*问题一经解决便进入下一步。 量产线的考虑方法为只将合格品交给下一工位。 作业进展时应坚持工程完结之后再进入下一工位。
如上述内容一样采取防止问题再发措施，相同的问题不再重复发生，并且形成相应的体制（标准化等）等等这些也就是生产准备阶段的PDCA。通过这种PDCA的循环，使生产准备阶段的工程完结及MURI·MURA·MUDA排除的质量得以提高。
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