3.2项中，将根据MMDS针对生产准备各阶段要求的工程完结及MURI·MURA·MUDA的排除分阶段进行说明。
另外，3.3项中将就考虑了工程完结及MURI·MURA·MUDA排除等4M准备的进展方法进行说明。
3.2 依据MMDS各阶段所需开展的工作
MMDS(三菱汽车发展体系)是在产品制造的整个流程中起着保证品质，并进行改善作用的管理体系， 是对全程各阶段中必须完成事项的达成状况及相关的所有部门的业务进展是否一致进行评价，并对能否进入下一阶段进行判定。MMDS是通过QG（Quality Gate）体系的运用来开展的。
QG定位的概略如下所示。
19个月日程 20个月日程
QG-F： 商品概要（概念固定） 商品概要
QG-E： 决定项目开始（开发目标设定） 决定开始项目 QG-D： 最终配置书（计划的认可/车型认定） 最终配置书 QG-C： 模具开始 P试车上的验证 QG-B： 开发完成 开发完成 QG-A： 最终品质确认（量产开始） 最终品质确认
为实现新商品的质量早期达成及生产准备阶段的工程完结，在以下开发各阶段中发生的多发问题的早
期发现及问题点前期阶段的对策实施上是很有效果的。因此，生产部门应在开发初期阶段就参与数模 （digital proto）车的研讨·QIP系统（Quality Information Pool）中的不良信息的统计汇总及早期的反馈等。
3.2.1 构想阶段（按质量控制关来说是QG-F~QG-D）
在这一阶段，将大致确定车辆的造型、标准、成本等方向。另外，就生产工场的体制配备来说，
在FS（Feasibility Study）阶段，确定投资、效果、整体布局、工艺等方向。
因此，为了让所有部门保持一体感来推进生产准备工作，就需通过销售·开发·采购·生产的合
作活动全体同意的基础上，来决定计划是非常重要的。
具体而言，是依据商品计划书、开发日程表，由相关部门做好工艺·工序规划时的事前准备工作，
即制定工艺设计构想（tooling policy）及产品配置书（PSB），实施运作计划（action plan）等。但在这里，以下的流程是非常重要。
（1）基本流程的研讨
·生产场所的研讨
·物流·摆放位置布局的研讨
·依据设计构想图，图纸对零件构成的「流程图」，工位布局进行研讨。 ·制定产品的自制外协方案，并与相关部门沟通商议。 ·根据台量计划研究所需设备能力。
（2）重要品质管理表决定重要品质管理事项
记载品质管理表的运用要领（公司标准BS93－29（1）中摘选）。此时需决定重点管理事项，
并切实列入相关部门的计划中。
「对于需要重点品质管理的部件、作业，与相关部门（设计·生技·工作·品管）协商并定
出生产上需要管理的事项（部位、管理项目、管理值等）及其管理方法，然后将其记入品
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质管理表，并备案。其内容在图纸及设备、工艺、检查计划中反映出来。」
（3）列入过去的不良再发防止对策中。 （4）与开发部门共同设定设计目标值。（具体内容的提案：零件数量的削减、原单位工时的削减
等）
（5）设定目标工时。 （6）设定目标投资额。
特别是如第（3）项所述，将过去发生的问题、生产主要条件切实反映到开发构想、设计构想中，为确保稳定的品质，与相关部门一起对新技术、新组合进行研究是很有必要的。
量产中的慢性不良（持续发生的不良），虽说通过多花工时能使品质得以保证，但在构想阶段如能通过构造、材料、设备、夹具等来保证的话，便可以避免在下一工序产生MURI·MURA·MUDA（不合理超负荷/不均衡/浪费及徒劳）现象，从而使品质稳定。
因此，需要我们平时对现场发生的问题通过三现主义（现场?现物?现实）来准确地把握。
另外，对生产场所的确定也会有影响。在讨论车型、主要参数时，为了保证生产线的顺畅，有必要对所需的成本、设计、尺寸进行比较，验证今后所需的成本。
不要认为造型、设计构造有变更便需要使用新设备（特别是传送设备），需对设备进行改造。而应更多地是研究如何将这造型及设计构造设计成能尽可能少使用新设备、少作设备改造的东西。
我们一定要切记：设备是对生产工厂来说花费比较多的固定费用，因此，一旦生产台量减少的话，这费用便会成为最不可能减少的费用。
因此，我们要经常牢记，我们是要制造能赚钱的产品，要采用的标准（配置）及造型是不是真的有必要，应在公司内部商讨决定。
对于今后生产的车型，通过大家的智慧就能很好地控制成本。但对已有车型的改造来说，我们得要记住，花费费用意外地高这也是必然的。
在此阶段，我们本着公司的梦想，看准的未来，开展工作，但是我们有必要充分考虑：选择的战略能否满足客人？能否保持在市场上的优越性？
3.2.2 构造讨论阶段（QC-D~QG-C）
在此阶段，将确定车辆的构造（图纸）、工艺、并定出工装夹具（设备、夹具等用具）的规划方
案。另外，从生产工厂的体制整备来说，是从在FS阶段得到结果开始到进行详细规划的阶段，明确其优势，并确定投资、效果、详细平面图及工艺。
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因此，在此阶段要求我们须通过从QG-E开始就不断实施的构造研究，开展工程FMEA（参照
第3章3.3项“到量产开始时的4M准备”），并确定以构造（材料）、工艺、设备、工装确保产 品质量的保证方法（参照第4章4.12项「ISQC和可追溯性」）。
其次是根据工程FMEA的实施结果，制定如下所述的工艺?工序计划。 （1）确定基本流程
①以计划图纸为基础制作部件构成[流程图]，工序平面图。 ②确定物流流程
③与相关部门确认部件生产是自产还是外协。
④确定设备对应（新设备，改造）方法及夹具、工装的准备方法。 （2）设定品质管理基准的定位点、部件安装基准。
（3）根据确定的部件自制或外协方式，决定部件的包装状态。 （4）列入过去的不良再发防止对策中 （5）制定设备?工装设计要领书。
①根据工艺装备要求、流程整体讨论、工艺计划书、产品图纸，确定设备?工装，并制作设计要领书。
②要充分考虑作业性、安全性、保全性、可靠性。
有的项目可能还存在问题，无论如何需要先进行试制阶段确认的情况也有，但如果进展不顺利
的话，就会产生费用损失（比如修模、修夹具等），而且还会影响到以后的生产准备日程，所以原则上要避免这种做法。
在此阶段，我们必须充分认识到，事前将大部分的问题解决掉不仅是对成本，对品质也是有很多好处的。
另外，此阶段也是确定成本的重要阶段，因此要求我们时常考虑整体适合度的同时，也要有积极献策，开展业务的姿态。
而且，为了使在此阶段确定的生产方式/手法/设备，能更好的与客户定单相对应，与研发/销售部门进行沟通也是十分重要的。
3.2.3 试制生产阶段（QG-C~QG-A）
是指试制车在试制及生产线生产的阶段。从生产工厂的体制整备而言，是指工程施工及生产调试的阶段。
因此，要求根据规定的期限完成图纸上问题的解决、部件品质的玉成、设备和工装的准备、作业标准的准备及依据作业标准的工位人员设置、作业培训等。
另外，进入试制生产之前，利用图纸等确认生产主要条件的准备状况（确认工程完结及排除 MURI·MURA·MUDA用的4M是否准备到位）。在准备不充分的情况下，不能进行试制生产。
在试制生产中其主要的工作是针对一直以来讨论并对策的项目是否还有问题按以下方式进行确认。
根据品质基准书、检验卡，对下述项目进行品质确认，当不合格发生时，联合相关部门迅速做出对策。
（１）确认车辆的品质
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①确认车辆法规的适应性
②确认与公司内部标准的适应性 ③确认一般实用性 ④确认效果
⑤确认产品责任关系(Product Liability) ⑥确认维修性
⑦确认过去发生不良的实例 确认初期故障
（２）确认部件的品质
①提前制作品质确认部件清单,推进新部件的品质确认及检查确认书等的整理。 ②对于功能部件,邀请客户（经销商）一同参加,在实车上开展QE活动(quality engineer)。
（３）工艺?作业标准的品质确认
当发生问题时，迅速修改工艺?作业标准，并对作业人员进行再培训。
对实际作业的现场进行观察，同时确认各工序品质保证是否能实现、作业上是否达到了
排除MURI·MURA·MUDA的水平，问题是否有存在等等。
（４）作业员培训和作业熟练度的确认
量产开始前，为了使作业员不制造不良品，需要做以下的准备和确认。
①作业人员（主要工作人员）是否得到确保（到位）。
②是否有进行作业培训，作业上是否达到了排除MURI·MURA·MUDA的水平。 ③各工序中品质保证上的品质管理要点是否熟知。 ④作业的熟练度是否一目了然地有表示出来。
（５）设备?工装的品质确认
量产开始前，为了避免设备?工装出现不合格，需要做以下的确认。
①在安全性上是否留下隐患。
②在品质稳定性?不良率等上是否存在问题。 ③在生产性?保全性上是否存在问题。 ④是否存在影响环境的问题。
在量产使用前，发生可能影响到产品品质的情况时，应联络品质管理部门，由品质管理部门进行确认。
（６）工序能力的把握
把握品质特性的工序能力,并根据其结果开展工序能力改善活动，以降低工序不良。
①对象部件
·全部的新规部件
·原有部件但有更改工艺、工序。 ②对象工序
·从工程FMEA等中挑选出的生产工序内的重要工序、弱势工序。 ③实施时期
·PT生产时（PT=Production＆Time Try） ·PP生产～量产开始时（PP=Pre-Production）
以多个（两个以上）批次数据为基础，把握工序能力指数Cpk。 ·过渡到量产后
量产开始后，也要定期调查工序能力，把握工序能力指数Cpk。
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④管理值未达成时的对应
·工序能力在管理值以下时，要求制定为提高工程能力的改善对策，并实施，要求在量产开始前能得到改善。
·工序能力在管理值以下的特性，要求进行全数检查。
这就是试制阶段的工程完结，若发生问题，即使将业务停止，也要优先把问题解决好，并对体制进行整改以防止其问题再发。
3.2.4 量产初期阶段（QG-A~QG-Z）
从生产工厂的体制整备来说，此阶段为生产试制完成量产开始阶段。在此阶段虽是所有的准备
都完成，可以开始量产了，但从“新东西、发生了变化的东西中一定存有未知问题的隐患发生”产生这一想法到一定期间内，还是得要特别注意加以防范。
（１）初期管理
初期管理是指在新产品及变更品生产开始时，为了保证前期工程的稳定、确保生产品质，
从生产准备阶段开始要实施的一系列的管理活动。特别是在量产初期阶段，要进行如下活动：
(ⅰ)生产工程的管理
根据图纸?工艺计划书?作业及与品质相关的标准类等,对重要品质特性等相关的作业工
程进行管理。 …对量产状态的标准类进行再确认 (ⅱ)监察
是由品质管理部门根据产品监察及工艺监察的需要，不同于一般性的检查有计划性地进
行纠正处理?预防处理。 (ⅲ)工序能力的把握
针对必要的重要品质特性，对量产工艺中的工序能力进行确认，并根据需要进行整改。
如上要求量产开始后发生的初期不良问题，需迅速的进行对应，特别是发生与品质相关的
问题时，就必须果断停止生产，等对策完了再起动作业以及不良品决不往下道工序送，只将良品送到下一工序，这是很重要的。
另外，反复检讨一连串的业务，并使其能反映到下次的业务中，就需形成规定（标准化等），
这也是继PDCA循环后，此阶段的重要工作。
3.3 到量产开始之前进行的4M准备
在量产开始之前进行的4M准备（人、工具、部件、工艺）的QCD工作重点如下。 在此，是以作为生产准备的讨论阶段，按人、工艺、部件、工具为顺序进行说明的。
3.3.1人的准备
作为4M准备，首先考虑的是人。
要充分考虑怎样作业？怎么可以做到合理、均一、无浪费的作业？怎样做到工程完结（在作业中的品质保证）。
不管工艺、设备、部件是多么好，但完成产品生产的是人（作业人员）。 因此，“在工序内，通过培训，切实地按作业标准确定的合理、均一、无浪费（最有效率）的进行作业。”这是最重要的。
（1）提前确保作业人员
在生产线上的作业员的人数，直接与制造成本相关联，因此要设定为一般生产所需最少人
数。
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