常言道：凡事预则立，不预则废，项目管理正是这样。有了计划作指导的项目可能成功不了，但是，缺乏计划指导的项目则失败无疑。在实际项目管理过程中，很多人往往犯急于求成的毛病，拿到一个项目后，不舍得或不愿花些时间去系统地计划项目，在没有充分了解客户需求、或者没有准备充分的项目建议书、或者项目建议方案没有得到客户的正式认可时，就去匆匆忙忙地实施项目，就像耐克提出的口号那样“just to it！” 结果“欲速则不达”, 要么需要修补返工，要么干脆半途而废，给项目造成不必要的损失。
事先制定详细的计划是项目得以成功的根本保证。在开始项目运作之前，项目团队必须花费足够的时间，投入足够的精力，对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排，制定出切实可行的行动方案。行动方案显示出将如何在预算范围内，按时、保证质量地完成项目任务，便于项目团队与客户、管理者及其他利益相关者进行信息交流与沟通，也有利于成员之间达成共识，从而为项目的执行铺平道路。那些认为计划只是浪费时间、没有必要的人们，必然要为此付出沉重的代价。 2.2.1 项目计划的作用 项目计划决定着需要做什么、谁去做、花多长时间做、花多少费用去做，做完后提交的结果是什么等方面。用一定的时间来做一个考虑周全的计划，对任何项目的成功都是很重耍的。许多项目超出了预算，延误了完成期限，或是仅仅部分达到了要求，都是因为在项目开始前没有一个切实可行的项目计划。
项目计划是实施项目的蓝图，它表明了项目需要解决的问题和需要达到的目标，提出了解决项目问题的方案、实现项目目标的步骤和方法，项目计划也是项目经理控制项目的准则、是项目小组队员实施项目的指南针。项目计划的作用主要体现在： l. 确定方案，获得授权
项目计划在识别客户需求的基础上，选择并确定了最终的解决方案，有利于客户或高层管理者对项目的范围、进度安排和成本预算等方面进行审查和决策，一旦得到认同，就可以确定方案，获得授权，项目小组就可以名正言顺地开始项目活动了。 2. 统一思想，达成共识
项目小组成员通过在一起制定计划，明确了客户的期望和要求，对项目执行过程中可能出现的问题和风险进行了识别，对如何实现项目目标进行了统筹安排，对项目任务进行了分解和分工，使队员们统一了思想，有利与他们按部就班、步调一致地去实施项目。 3. 指导实践
项目计划表明了执行项目的具体步骤和方法，规定了项目活动应遵循的程序和规范，是指导执行项目的指南针。
4. 确定项目控制、绩效考核的基准
项目计划规定了时间、成本等方面的基准，也规定了工作任务的质量性能标准要求，成为以后跟踪项目进展、控制项目变更、验收项目交付结果、考核项目绩效的基准。 2.2.2 项目计划的内容
项目计划比较详细的回答了如下问题： (l)需要做什么？ 一一一确定项目的范围； (2)什么时间做？ 一一编制进度表；
(3)谁去做？ 一一编制人力资源管理计划; (4)花多少钱去做？ 一一编制预算表;
(5)应该做成什么样子？ 一一确定质量要求；
(6)做这些事情需要哪些东西？ 一一编制采购计划；
(7)可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？ 一一制定风险管理计划； (8)如何进行信息交流？ 一一制订沟通管理计划； (9)如何处理项目的变更？ 一一制定变更控制计划； 这些内容的关系如下图所示：
项目计划的内容最终体现在项目计划书中，如果更具体一些，项目计划书包括以下11 个方面的内容： 1. 项目目标
项目目标表明了实施项目最后需要达到的结果。它可能是一种期望的产品，也可能是期望得到的服务。项目实施的过程实际上就是一种将项目目标变成现实的过程。项目目标应符合SMART原则，即： (l)S一一具体 (specific )：
(2)M一一可测量 (measurable)；
(3)A一一得到项目各方的认同 (agreed)； (4)R一一现实 (reality)； (5)T一一有时限 (timely)； 2. 项目范围说明书
包括项目的工作分解结构图、项目的主要交付结果，以及实现项目交付物所需进行的具体活动，项目的约束条件与假设前提等： 3. 项目进度表
进度计划是根据实际条件和合同要求，以项目各阶段交付物的交付时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估算值反映在逻辑关系图上，通过调整，使警个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排相关任务。包括主要里程碑，工期估算以及甘特图等。 4.项目预算表
项目预算计划表明了项目所需的成本，以及这些成本是如何估算和分配的。成本控制计划是项目预算计划的主要内容之一。 5.人员组织计划
包括组织机构图、人员管理计划、责任分配矩阵等。人员组织计划主要表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁负责，什么时间需要，这些人在项目中需要工作多长时间，以及他们之阔的关系等。 6. 项目质量保证计划
包括岗位职责描述、作业指导书，图纸、技术参数、功能特性要求，以及评审、测量、验收标准。质量计划是为保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制定的工作的实施方案，该方案说明了采取什么方法才能保证工作的质量，包括质量计划、质量保证及质量控制措施等。
7. 项目风险管理计划
包括风险的识别，风险的评估以及风险的应对方案等。另外，还包括应急计划，即预先充分估计到各种可能发生的不测情况和危险信号，并为某些特殊的意外情况准各好应急行动方案，以避免到时候手足无措。 8. 项目沟通管理计划
包括向谁作沟通以及沟通的内容、方式、频次、时间、地点等。另外，还包括用于向客户、管理层进行交流的进度报告计划，以及状态报告计划。项目经理在项目实施过程中，需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好相关的准备工作，这些都是沟通计划的内容。
9. 采购管理计划
在项目管理过程中，可能会涉及到设备、仪器、材料的订货、采购等供应问题。项目的采购计划表明了需要向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求是什么，何时需要等。如果是非标准设备，还包括试制和验收等环节；如果是进口设备，还存在选货、定货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本，在制定设备采购供应计划时必须掌握的信息如下，把这些信息与本单位的采购经验相结合，就可制订出一个完整的采购程序和日程安排。 1. 所需设备的名称及数量。
2. 设备应具有的性能和有关技术参数等。 3. 得到设备所需要的时间。
4. 设各必需的设计、制造和验收等时间。 5. 设备的进货来源。 10. 文件控制计划
文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。 l1. 项目变更控制计划
由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。项目变更控制计划用来如何控制项目的变更，包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序。项目变更的原因有很多，例如： (1)预测不够准确；
(2)实施过程中控制不力；
(3)缺乏必要的信息；
有效处理项目变更可使项目获得成功，否则将导致项目的失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，例如图纸、设计说明书，技术及商务协议等；
2.2.3 项目计划的步骤
概括起来，项目计划过程应遵循以下七个步骤： l. 清晰地定义项目的交付物
交付物不仅指项目的最终产品和服务，也包括项目过程的中间产品和服务。该定义必须在客户与实施项目的组织之间达成一致。 2. 把项目的任务详细划分为工作包
虽然从总体上来看，有些项目会看起来令人不知所措，一个有效的方法就是把它分解开来，一步一步一块一快地加以解决。一般认为项目分解到活动的级别即可。
3.以网络图的形式绘制项目活动的优先顺序逻辑图，图表表明了为实现项目，各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。
4.进行时间估计，预计完成每一项活动需要花费多长时间。
5.决定每项活动需要动用哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的时间内完成项目，这项工作是非常有必要的。 6.为每项活动做一个成本预算。
成本依每项活动所需要的资源种类及数量而定。
7. 估算项目进度计划及预算额，以决定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作，如调整工作范围、活动时间估算，或重新进行资源配置，直到建立起比较现实的基准计划，即能在预算内按计划实现项目工作的进度。 2.2.4 有效计划的建议 1.对计划进行计划
让人们在一起制定一个完美无缺的计划不是一件容易的事情，谁应该被邀请来参与计划，在什么时间、什么地点召开计划会，对计划结果的要求等，应事先确定好，否则就会变得毫无效率、毫无结果。
2.确保实施计划的人员参与制定项目计划
项目计划决不能由项目经理一人操办，也不要委托某个计划部门单独做，而当让项目的执行人员参与，由这些执行人员来制定相应的工作，这一点非常重要的。因为他们往往才是最知道具体细节的人，也知道采取怎样的步骤才能完成任务。而且，通过参与制定计划，让这些人产生一种参与感，不仅能调动他们的积极性，还可以使这些人员产生自我约束意识，使他们能够按计划执行项目，达到良好的工作效果。这样，你不仅获得了他们的支持，而且考虑到了所有的细节，这些可能是你根本就不曾想到的。
当你单独为项目制定计划时，你需要自己估计完成的时间，而这种估计很可能是错误的，因为你忽略了太多的细节。任务的执行者可能会说：“那是你估计的数字，我本来就知道不可能那么快。” 3. 计划必须具有灵活性
计划不是一成不变的，而必须具有足够的灵活性，以适应外界环境的变化。如果项目的执行期很长，对于长期的计划应该是粗略和预见性质的，而近期的计划则应当是详细而可以实现的。
4. 计划必须考虑风险
假如你是在做某室外建筑项目，可能会因为天气原因而延期，因而，在你的计划中必须考虑天气方面的风险。如果天气好，一切可以正常进行，如果下雨或下雪，你不得不采取措施补救。完全忽视因坏天气而延期的可能必定是鲁莽的。
2.2.5 项目计划的批准 一旦计划制定出来，还应该送交项目利益相关者进行审批。批准项目计划通常只有两种人：高层管理者和客户。
如果审批者是高层管理者，其签字表明了对项目计划的认同，表明了其对项目所需的人力、物力、财力等资源的承诺，以及对项目启动的正式授权；
如果审批者是客户，其签字表明了对项目方案的认同，表明了其接受项目范围、双方职责的界定，说明了按照项目计划完成的工作能够满足他的需要； 值得注意的是，项目计划在呈报批准之前，项目小组一定要通过讨论，仔细检查计划中可能出现的问题，包括漏项、模糊、不周密等。高层管理者或客户在签署项目计划的时候，也要召开专门的计划检查会，通过会议的充分讨论，以便能发现计划中的漏洞，而不要等到问题在以后出现。 2.2.6 改变计划 计划一旦确定下来，就永远不要改变。这样的期望可以理解，但不现实。项目处于不断变化的环境中，没有预料到的问题几乎总会出现。在当初制定项目计划的时候，由于掌握的信息有限，计划往往比较粗略，等到了解的情况更多了，需要对粗略的计划进行细化；在项目执行的过程中，由于客观条件的变化，有时不得不修改原先的计划，这些都牵涉项目计划的改变。改变项目计划没关系，重要的是应遵循一定的变更控制程序，使项目计划能够按照有序的方式进行。如果不实行变更控制，项目就不会得到及时的警告，最终有可能以工期拖延、预算超支、质量不符合要求而告终。在对项目的计划进行改变时，应遵循如下原则：
(1)只有在发生重大偏差时，才应作出变更。重大变更通常用对于原始目标的百分比来衡量； (2)变更之前应提交变更申请，待批准后才可进行，决不可先斩后奏； (3)变更的原因应形成文件，以便以后做项目计划时参考； 2.3项目实施
主要包括以下管理活动：
1 计划执行-----项目计划实施；
2 质量保证-----评价整体执行质量以提供项目满足相关标准的依据； 3 团队发展-----团队个体和群体技能提升 4 信息发布-----提供及时准确的信息相关各方 5 招标-----获取相关投标单 6 资源确定----- 7 合同管理----- 2.4 项目控制 常言道：计划不如变化快。项目内外环绕的变化戏剧性地影响着项目的正常实施，它破坏已有的项目计划，迫使我们放弃己完成的工作，或者强迫我们不得不重新制订计划。尽管我们坚持不懈地努力去阻止这些变化，然而变化却不可避免的一而再、再而三地朝我们袭来。
在项目计划阶段，由于项目班子掌握的信息有限，执行起来不得不修改甚至放弃原来、的计划；而在项目实施阶段，由于客观条件的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际结果与计划蓝图之间出现偏差，这就需要项目小组及时采取措施，减少偏差，此即为项目控制。也就是跟踪、检测和测量项目的实际进展，分析发生偏差的原因，采取纠正措施，使项目回到计划的轨道上来的过程。如下图所示。
项目控制是指在项目实施过程中，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比项目计划目标，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策。实施纠偏措施的全过程。