种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。
需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策，如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、财务。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。
另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾决策等。这一任务成功标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标实现。项目经理指导职能具体体现在：
2 具体指导实施项目计划中的各项活动； 3 提供阶段性的项目进展报告及相关信息；
4 定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织机构及人员进行变动； 5 根据项目计划，评价项目绩效； 6 与项目小组及其主管讨论项目表现；
7 负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查； 8 处理冲突，化解矛盾，减小风险； 9 促进项目小组团队建设；
10 协调解决职能部门与项目小组之间的冲突或问题；
11 随时了解项目的总体进展，及时解决发生的问题和矛盾； 12 确保纠正措施及时实施； 4. 控制
项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划部由项目经理决策后发；来自项目内部的有关信息、指令也通过项目经理汇总、沟通。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：
确定项目活动的优先级；
按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；
对成本、进度、和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；
与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行； 8.1.2 项目经理的权力
有人说项目经理是个吃力不讨好的苦差事-----一方面肩负重任，在有限的时间与费用条件下需提交高质量的产品或服务；可是另一方面，手中管理人员及其他资源的职权却又少的可怜。作为项目经理，你当然做梦都想得到相应的权力。在回答如何获取这些职权之前，我们先来看看项目经理的职权源自何处。
一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目管理取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限，并用制度和合同的形式具体确定下来。项目经理应具有以下权力：
l. 与职位相关的权力 (1)位置权力
你是正式授权的项目经理，是项目组成员的顶头上司，有可能是你雇用了他们，也有可能你有权解雇他们，还有可能是你决定他们的加薪，或者提拔他们到更高的职位发展。不过，遗憾的是，由于组织方面的原因，仅有少数项目经理有这样的奖惩权力，或者即使有，也非常有限。
(2)资源支配权力
掌管、支配项目资源的权力也许是项目经理所能拥有的最有效的控制手段。如果你能控制预算，那你就控制了项目；如果你能控制项目人力资源，那就权挑选内部雇员、招募新人员或
起用合同工来组建高效的项目团队。但是，资源支配权由于受制于高层的控制，轮到项目经理的手中，往往也大打折扣。
(3) 决策权力
项目经理无疑可以作一些与项目有关的决策活动，如决定何时召开项目会议，怎样分配配工作等等。同样，这种决策权力也相当狭窄。
(4)工作鉴定权力
这是项目经理唯一自主的权力，有了这种权力，你就能对项目组成员的工作表现进行鉴定并发表意见。不过，这一权力是否有效还取决于鉴定的结果能否真正与项目组成员的加薪、提拔挂上钩。
2. 与职位非相关的权力
(l)经验或专业技术方面的权力
由于你在工作上有他人不具备的特别经验，或者在某个领域内有独特的见解，使得项目小组成员愿意为你工作，从而建立了你自己影响他人的权威。值得指出的是，在谈到权力时，很多人误以为只有到了经理职位的入才具备，事实上，我们每一个人在经验与专业技术方面，都有自己的权力。即便你只是项目中的普通成员，你丰富的经验或独到的见地很可能影响项目经理的决策，这就是你权力的体现。
(2)人格权力
这种权力不同于经验、学识及专业技术给你带来的权威，而是基于你的为人，基于你的道德水准，基于你平时对工作、对生活、对他人的态度，包括受人尊敬与称道的热情、诚实、正直、公正、关爱他人等优秀品德，以及敬业、认真负责、勇于承担责任的工作作风。显而易见，这种权力能量巨大而且影响久远。
8.1.3 项目经理的三种素质
调查问卷表明项目经理的下列“素质”受到最大关注： 懂专业技术； 认真、负责； 有领导能力； 公正； 理解他人； 善于沟通； 有激情； 幽默；
善于领会领导意图； 是一个好的激励者与小组带头人； 理解项目管理的一般过程； 关注问题本身，有整体观念； 熟悉公司的业务及程序； 通才而非专才；
有力的组织者； 愿意挑战内外部的障碍； 热忠于项目的成功； 善于处理人际关系； 身体好； 为人正派；
项目经理的素质高低，直接关系到项目管理的成败。这里，将项目经理的素质要求概括为品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面，分别阐述如下。
品德素质
要求项目经理具备正直、诚实、诚信，关心他人的道德品质，以及认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感。
2. 能力素质
一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力，具体包括：
(l)获得充分资源的能力。项目经理要获得充分的资源首先要有合适的预算；
(2)组织及组建团队的能力。一个项目经理必须了解组织是如何运作的以及应该如何与上级组织打交道。组建团队是项目经理的首要责任，要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建成一个有效团队；
(3)权衡目标的能力。项目目标具有多重性，而且在项目生命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同，另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。总之，在
项目实施过程中，处处存在这种权衡关系，项目经理应该具备这种权衡能力；
(4)应付危机及解决冲突的能力。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该提高果断应当危机的能力。对于冲突的解决，要了解冲突发生的关键并及时采取应对措施；
(5)谈判及广泛沟通的能力。项目经理必须具备谈判技巧，只有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中的问题，最终保证项目的成功；
(6)领导才能及管理技能。项目经理要有快速决策的能力，同时在组织内部要有威信。在具备领导才能的基础上，还应该掌握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其它控制技术；
(7)技术能力。对项目经理的另一个基本要求是他应该懂技术，了解市场，对项目及企业所处的环境有充分的理解，这样有助于有效地寻找技术解决方案并进行技术创新；
(8)创业能力。需要有全局的观点，远大的志向和创业的精神； 3. 知识素质
要求项目经理具有较宽的知识面和较新的知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和 系统的管理，因此项目经理只有提高知识水平，掌握现代科学技术，特别是以计算机为代表的信息技术，才能适应现代项目管理的需要。另外，现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论，项目经理应当具有工程、管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。我国加入 WTO 以后，在管理方式、市场规则等方面必须与世界接轨，还要求项目经理必须具备相当的外语水平以及外事工作经验。
4. 身体素质
项目经理必须具备强健的身体和充沛的精力，以适应当今社会重负荷、快节奏、高效率工作的需要。如果项目经理身体不好，三天两头生病，或需要看医生，或需要休息，必然给项目工作带来负面影响。
8.1.4 项目经理的八大技能
技能的缺乏是项目经理失败的主要原因之一，现代项目管理的新技术、新情况，使项目经理面临更严峻的挑战，要求项目经理具备更高的技能。
1. 项目管理的技能
作为项目经理，基本的项目管理知识是必须掌握的。这些知识包括本书所讲到的项目管理过程中的启动、计划、实施、控制、收尾五个步骤，以及项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等八个方面的内容。除此之外，项目经理还必须具备两方面的经验：与项目有关的工作的经验和使用项目管理软件的经验。这些经验无论是技术方面，还是项目团队领导方面的；不管是使用微软公司的prcdect2000, 还是使用其他的软件，关键是有这方面的感受和认识。
2. 人际关系技能
我在作培训的时候，许多学员问我“作为项目经理，什么技能最重要？” 我总是毫不犹豫地回答：“人际关系技能。”
项目经理的工作主要是跟人打交道，这些人包括他的老板、客户、职能部门的经理、项目小组队员、供应商、承包商、政府官员等方方面面。如果项目经理缺乏人际关系技能，不能很好地跟这些人打交道，项目将会遇到很多麻烦。我从未见过哪个项目经理不会使用project2000而导致项目失败的，却见过许多项目经理处理不好人际关系而遇到麻烦。有个大 型建筑集团的老总曾告诉我，他不得不把他的一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位上。这位经理很懂建筑，也知道如何作计划，就是处不好人际关系，常常把业主、监理单位的关系搞得很僵，因此，这位老总不得不需要花很多时间去平息这些怒火。
3. 情境领导技能
领导技能是项目经理最重要的技能之一，因为项目经理需要带领队伍，负责让一组人员去完成一件件具体的工作。项目经理的领导技能集中表现在美国学者卡布兰佳提出的情境领导方
面，即根据小组队员职业发展不同的阶段，实施有针对性的领导形态。如图引所示 :
项目经理的情境领导
例如，对于刚毕业的大学生，他有的是工作热情(意愿离〉，但没有经验，不知怎么干 (能力胁。你是项目经理，应采取S1的领导形态一一指令，所谓指令，就是很详细地指导他该怎么做(高指导)，而不用听他的、或者给他鼓励(低支持)； 而对于具有丰富的工作经验 (能力强〉、又愿意干 (意愿高 ) 的员工，你只需要提出要求，授权让他去干好了(S4 的领导形态), 而不必一步一步地教他怎么做(低指导), 也不用给他鼓励(低支持), 依次类推。
4.谈判和沟通的技能 很多人一听到“谈判”，就会联想到国家元首或政府代表团之间举行的、正式的、就重大事件进行的外交斡旋活动，或者立刻想到买房子、买汽车时与卖主、客户等签定合同时讨价还价的场面。的确，这些都是运用谈判技巧最典型的例子。但是，每个国家只有一个元首，那样的机会可能永远也轮不到你头上。再说，你一生中有多少次买房、买车或谈判一个大合同呢？次数不会太多，肯定不是每天都有。但是，如果你是项目经理，你有多少次不得不在很多问题上与你的上司、客户、职能经理和其他同事、项目小组成员进行谈判呢？答案是，你每天都要这么做。项目经理也同样需要政治家的外交手腕，需要用到买房、买车时的谈判技巧，将项目小组中想法各异的人引导到一个共同的目标上，并且能够与难以相处的客户、同事打交道。
沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的进程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。例如，大型企业经常接手一些有政治影响的工程，有些项目的跨度达数年，投资数亿元，因此，及时地让高层管理者知道项目的进展状况，就显得尤为重要。每次项目会议，可能都有集团高层中甚至政府中非常有影响的人物参加，所以，对于项目经理而言，站在他们的面前演示项目的进展，并建议他们如何继续推进或终止项目的能力，成为影响这些项目经理职业发展的能力之一，演讲的成败，可能直接决定着他们职业生涯是到此为止，还是更上一层楼。
5. 客户关系和咨询技能
今天，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。例如，在IBM, 所有新入职的销售代表必须参加一项为期三周、称之为 ELT 的培训，该培训的重要内容就是销售中客户关系和咨询技巧。曾经有一名销售代表，天生是做技术的材料，不怎么擅长与人打交道，因此在客户关系和咨询方面也比较欠缺，结果在培训中第一次模拟拜访客户时就失败了，最后不得不卷铺盖卷走人。
6. 业务和财务技能
项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。
为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司的业务的运作模式以及支持该业务模式的财务支持系统。例如 ,IBM, 多年以来，一直以生产和销售IT行业的硬件产品，并且以技术高超而著名，可是近年来由于市场环境的变化，硬件的利润己大大降低。管理层发现，为客户提供围绕硬件方面的服务，要比单单销售硬件更能获利。于是 ,IBM 便把硬件的价格降低到只收回成本的价位，依靠向客户销售服务来创造增长点，这就是IBM的业务模式。有趣的是，许多项目经理并不十分了解机构的业务模式，而知道财务是如何支持机构经营方法的人就更少了。
7.开拓进取的创新技能
项目是一次性的、独特的工作，没有先例、没有固定的解决模式，而且，项目管理过程中又存在各种各样不确定的风险，因此，需要项目经理能够为了客户和公司的利益而开拓进取、锐意创新，能够凭借坚韧不拔的精神去克服和应对项目中的风险。今天的项目和市场环境，要求任何一个承担管理者角色的个人必须思考组织的未来，公司和个人已不再采用凡事皆万无一失的做法了。项目经理必须在许多方面进行开拓，敢于去冒一定的风险，以确保他们在项目管理方面的竞争优势。我碰到过许多企业的老总，在交谈中他们都希望他们的项目经理们能够在工作中敢打敢拼，能够承担更大的风险，并且具有开拓和创新精神，他们并不喜欢那些谨小慎微、缩手缩脚的愚夫 。他们希望项目经理不要去冒不必要的风险，而是依靠有效的管理工具和技巧来识别、响应和控制风险。敢于冒险和创新不能保证成功，但是，缺乏这些能力必定招致失败。
8. 高瞻远瞩的战略眼光
项目经理还应具备高瞻远瞩的战略眼光，他们能够超越自身项目的局限，完全理解项目与公司战略、客户目标之间的有机关系。有了这样的视野，项目经理就可以看到其他人看不到的东西，就可以从公司整体战略的角度来更好地管理项目，才能为项目和组织做出更大的贡献。
8.1.5发展项目经理
俗话说“千军易得，一将难求”。发现、培养和发展一名职业项目经理并不是一蹴而就的事情，需要对其进行培训和培养，需要提供项目经理成长的环境和土壤。在许多组织中，项目经理的职位已经不单单是一个不可缺少的角色，而且是一个至关重要的职位。他们的工 作证明了，项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。那么，组织如何来发展项目经理呢？
1. 提供培训
有些人也许不想成为一名项目经理，只不过某个偶然的机会或者某种外部的力量使他接受了这份工作。但他并不完全理解这个角色。因此，对项目经理的培训应针对两种人：
一种是新提拔和新录用的项目经理，另一种是有意愿和潜力成为项目经理的人。
培训可以分成两个步骤，首先是项目管理和综合管理知识的培训，包括项目管理过程中的