另外，项目管理者的重要职责就是对项目的各种变化进行有效地控制，控制得好可使项目获得成功，否则必然导致项目的失败。有的项目经理只注重分配任务，而忽略对任务进展情况的跟踪与控制，结果任务的实施与要求相差甚远，不得不回过头来返工，或者干脆推倒了重来，既耽误了时间，又需要花更多的资金，得不偿失。因此，在项目实施过程中，必须定期对项目的进展情况进行检查与测量，发现问题，找到偏差，运用项目的控制系统来消化或进行必要的调整以消除这种偏差，使项目回到计划的轨道上。如果无法使项目重新回到计划中来，还需要对原计划进行必要的调整。
项目跟踪与项目控制是项目实施中不同性质的活动，跟踪是控制的前提，提供控制系统的反馈信息，控制是跟踪的服务对象，二者相互依存、相互促进。
项目控制过程包括定期搜集有关绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比；如果实际绩效比计划绩效差，就应当采取纠正措施。这一活动在项目期间应定期进行。希望不采取纠正措施干预，问题就自行消失的想法是幼稚的。问题越早发现，越好改正。 2.4.1 项目控制的方面
项目控制的前提是项目的变更，是项目实际情况与计划的偏差，因此必须找到项目变更的原因，找到偏差对项目目标实现的影响。项目的变化无疑会影响项目的进度、预算、人员分配、质量要求等等基本方面，或者会影响项目交付产品的范围方面。无论是哪种情况的变更，都要求项目管理者逐一分析这些变化，确定其对项目的影响，从而采取有效措施消除由于这些变化的负面影响。项目的控制主要包括项目范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险控制以及合同控制，分别阐述如下。 1. 整体变更控制
整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三： (1)查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； (2)对造成变更的因素施加影响； (3)当变更实际出现时，设法处理之。
整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过变更控制系统处理。
整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。 整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。
整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动和应该吸取的教训等。 2. 范围变更控制
即控制影响项目范围变更的因素。造成项目范围变更的原因很多，主要有：项目所处的环境发生了变化，例如；竞争对手抢先推出了新产品，政府颁布了新的法律、法规等。具体包括：
2 客户提出了新的要求，例如客户在在办公室装修中提出需增加智能防盗系统等； 3 项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏，例如在办公室装修平面设计时没有考虑到
紧急出口的位置；
4 设计人员或其他相关人员提出了新技术、新方案、新方法，例如采用一种新的装修材
料，既可以减少工期；又可以防止由于油漆而带来的环境污染；
项目的范围变更后，可能还需要修改相应的技术文件和项目计划书，事后还应当将造成范围变更的原因、采取的措施及其理由、以及由此得到的经验教训记录在项目文档中，作为以后项目的参考。另外,项目范围变更往往导致进度、费用、合同、风险等方面相应地变更。
对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据。进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。 范围变更出现后，应该修改有关技术文件和项目计划，并同知有关的项目干系人，对范围变更采取措施，进行处理后，应当将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从此次变更中吸取的教训等记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。
范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制等其他控制过程紧密结合起来。 3. 进度控制
在项目实施过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完成，有的可能提前，有的则可能拖延，某项任务的实际进度，无论是快是慢，必定会对其后续任务的按时开始或结束造成影响，甚至影响到完成整个项目的快慢。因此，项目一开始即必须监控项目的进度，确保每项工作都能按计划进行。引起项目进度变更的原因很多，例如，客户要求的变化、项目成员工作效率下降或工作出错、意外情况的发生等。
进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正常进行。进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、报告请求等。进度控制的方法主要有： 1 事先在关键路径上设定浮动时间；
2 赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的持续时间；调整关键路径上
活动之间的逻辑关系，变 FS 为 SS；分包等；
3 重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基线； 4 缩小项目范围，以便减少费用、节省时间；
5 投入更多的资源，看看可否增加人力、设备到工作中？这需要平衡费用与进度孰重孰
轻；
6 接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更现实的方案？ 7 寻求其他资源；
8 接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使项目能继续进行？ 9 提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时完成任务？ 4.成本控制
费用控制并不是一件容易的事情，当你将实际费用与预算费用进行比较时，并不能得出结论说项目的费用是或不是处于受控状态，你必须借助另一个参数----费用支出时完成的工作量，才能得出正确的结论。项目的费用控制就是经常及时地监控项目的实际费用支出情况，分析费用支出与工作绩效之间的关系，并将实际费用与预算费用进行比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施，确保项目能在批准的预算范围内完成任务。当你在跟踪项目实际费用时，请注意到下列事件经常会使你的费用超标。 2 不准确的费用估计或估计错误；
3 在进行费用估计与控制时，没有相应的标准和程序； 4 认为超出项目预算是在所难免的思想； 5 跨度时间较长时的通货膨胀； 6 外汇汇率下降；
7 从供应商及分承包商得到的不是固定价格；
8 9 10 11 12
用来保持项目进度或赶工期的是计划以外的人力费用； 需要增加办公或生产场地的费用； 非期望的培训费用； 意外情况的咨询费用；
费用控制的依据主要有：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的方法主要包括：
13 制定严格的费用支出审批制度； 14 关注预算成本较大的任务； 15 重新调整费用分配；
16 与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度； 17 设立储备金； 5.质量控制
质量控制就是监督、控制项目的实施结果，判断它们是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质量事故的原因，确保项目交付物的质量符合客户的要求。这里，分析并寻求产生质量事故的原因，往往是质量控制的关键和难点。项目的质量既包括项目产品的质量，即项目的产品是否达到一定的质量标准；又包括项目管理过程的质量，即项目是否在规定的时间、确定的预算内、符合项目范围的要求完成。前者由质量控制部门负责，后者由项目小组负责。项目质量控制方法主要有如下几种： 1 检查表； 2 因果分析法； 3 控制图； 4 流程图； 5 抽样检验； 6 实验设计等； 6. 合同控制
有些项目的实施需要分承包商的参与，为了确保分承包商的工作符合项目的要求，项目团队与分承包商往往需要事先签订合同来明确双方的工作内容与责任划分，合同控制是保证分承包商的工作满足合同要求的过程。合同控制的主要方面包括： 4 提供合同评审，确保能满足合同的要求； 5 确保合同的合法、有效；
6 提供进展报告，监督分承包商的进度；
7 通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求； 8 通过批准程序，来控制各种变更；
文件控制，包括：分承包商函件、合同变更、分承包商付款申请等。
合同控制的依据是合同本身，再加上分承包商完成的工作情况、变更请求、以及各种单据。为此项目小组应经常性地检查、落实分承包商的工作，包括完成了哪些应交付的工作成果，哪些尚未完成；已经发生了哪些费用、是否超出了预算，质量是否达到了要求等。 7. 风险控制
项目风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽视的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。如果发生重大风险，应及时调整项目进展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。 2.4.2 项目控制方法
1. 预防性控制和更正控制 预防性控制就是在深刻理解项目各项活动，遇见可能发生的问题的基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。制定规章制度、工作程序、进行人员培训等都属于预防性控制。
更正性控制就是由于未能或者根本无法预见项自会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。
对于项目控制，更正性控制要比预防性控制用得多。利用反映过去情况的信息指导现在和将来，即为(信息)反馈控制。更正性控制往往借助信息反馈来实现，其关键是信息准确、及时、完整地送达项目经理或其他决策者手中。
其中，文件控制是预防性控制的有效办法，这些控制文件包括： (l)项目合同
合同中签定的是在项目实施过程中，各项工作应遵循的标准，它规定了双方的责、权、利，如果项目执行的结果不符合合同的要求，合同执行方必须无条件地予以纠正，它是项目实施跟踪、控制的首要依据。 (2)工作范围细则
在其中确定了项目实施中每一任务的具体业务内容，以及双方职责的划分，成为工作变动的基准。
(3)职责划分细则
规定了项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、过程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。 (4)程序文件
涉及项目组、用户以及主要供应商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证以及信息沟通等方面协调活动的程序。 (5)技术范围文件
列出项目的设备清单，制定项目设计依据，以及将要使用的标准、规范、编码及手续、步骤等。
(6)计划文件
没有计划是无法控制的。项目控制的计划文件包括：实施计划、采购计划、人员组织计划、质量、成本、进度等控制计划、报表计划、应急计划等。
当然，根据项目的具体内容，还可以适当增加或删减项目控制文件。 2.事先控制、过程控制和事后控制 预先控制是在项目活动或阶段开始时进行，可以防止使用不合要的资源，保证项目的投入满足规定的要求。如对进场的材料和设备进行检查。过程控制对进行过程中的项目活动进行检查和指导。过程控制一般在现场进行。过程控制一定要注意项目活动和控制对象的特点，很多项目活动是分散在不同的空间和时间中进行。如何进行过程控制，需要项目经理动些脑筋。事后控制在项目活动或阶段结束或临近结束时进行。生产企业的质量控制可以采取事后控制，但项目控制不宜采取事后控制，因为不利的偏差已经造成损害，再无法弥补。过程控制的方式包括： (l)项目控制会议
项目实施期间的会议有定期例会，也有非定期的特别会议，在必要时随时召开。控制会议的主要议题是检查、评估上一阶段的工作，分析问题，寻找对策，并介绍下一阶段的主要任务和目标。具体内容包括： 1 阶段性交付成果的完成情况； 2 划未能实现的影响； 3 工作何时完成； 4 是否采取纠偏措施；
5 何时才能使工作重新与计划要求一致起来； 6 下一步活动中的关键点；
控制会议本身的管理也是不容忽视的。这就要求组织者一定要作好会前的组织和准备工作，同时加强会议的控制，如作好会议记录、确定会议的核心人物等，提高会议的效率。
项目控制过程贯穿执行过程的始终。如果项目超出了控制范围，那么想不牺牲范围、预算、
进度计划或质量就实现项目目标是很困难的。
项目控制过程是项目实施过程的重要组成部分，仅仅建立一份完善的基准计划是不够 的，因为最好的计划也未必有效。项目管理是控制项目的一种超前的办法，以确保即使项目不按计划行事，也能实现项目目标。 (2) 项目阶段控制
是指项目启动、项目计划、项目实施(包括项目执行与项目监控)及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，在多层控制体系中，可能表现为2中审批，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端，是否需要组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。 (3) 项目里程碑审批
是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。指定制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目列车能够被审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。常见的里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次的审批。 (4) 项目变更管理
项目在执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 (5)项目绩效评估
项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。
总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 3. 直接控制和间接控制
直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。项目活动的一次性常常迫使项目班子采取间接控制。项目经理直接对项目活动进行控制属于直接控制；不直接对项目活动，而对项目班子成员进行控制，具体的项目活动由项目班子成员去控制，属于间接控制。
2.4.3 项目控制系统 项目控制的原理并不复杂，项目管理更关心的是运用那些行之有效的方法达到理想的控制效果。随着项目规模的扩展，参加项目实施的人员增多，项目涉及的工作性质更趋多样化，投入的资源也有大幅度的增加，这样对项目控制的技术手段和管理方法都提出了新的要求。建立多级项目控制系统，对于控制项目的各种变更或偏差将十分有效。下图就是一种四级控制系统，其中，每一级人员控制职责与内容如下表所示。
项目控制系统
项目管理控制系统的中的职责 控制对象 项目小组成员 项目经理 高层管理者 客户 项目范围 范围漏洞 按项目计划要求可能影响使用操范围变更